利用制度结构和层级结构来规范和制约参与者在企业活动中的行为，要求对这些关系和行为的范围和形式做事先的界定。然而，企业活动的复杂性决定了并非所有的关系或行为的范围和形式都是可以事先预测的。在工业社会中，企业文化的功能便是在企业制度和层级结构不能触及的地方发挥作用，即用来调节不同成员在企业活动中的非正式关系。
（一）工业社会中企业文化的功能与特点
企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观以及由这种价值观所决定的行为准则和行为方式”。这种价值观和行为准则可能未被明确宣布，但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已经被企业成员无意识地普遍认可的，他们的行为会自觉地、甚至是会不自觉地受到这些价值观和行为准则的影响。这些影响主要表现在行为导向、行为激励以及行为协调等三个方面。企业文化会引导企业成员自觉地做出符合企业价值观的行为选择；特定的价值观会激励员工在特定的环境中表现出符合企业需要的行为；受同一价值观的影响，企业员工在不同时空的行为准则必然会趋向相互协调一致。
具有上述功能的企业文化在工业社会中表现出如下特征：
第一，企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的。企业文化的概念在管理研究中大概始于20世纪70年代末。在对美日企业经营方式以及美国不同企业经营方式比较研究的基础上，美日的一些学者得出了“凡成功的企业都有一个强有力的企业文化起支持作用”的结论。但这些成功企业的企业文化都不是企业刻意追求的结果，而是企业经营者、甚至是几代经营者在企业实践中通过自己的领导风格与行为方式对企业员工的行为产生了潜移默化，从而促成了一种价值观和行为准则被企业员工广泛认同的结果。
第二，企业文化基本上反映了企业组织的记忆。文化是一个历史的概念，是在企业经营的过程中，经过岁月流逝逐渐积累而成的。在历史上形成的企业文化反映着企业经营过程中被实践证明是成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观。所以，用企业文化来引导员工的行为，实际上是用过去的经验来指导员工今天的行动。
第三，企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的。在工业社会中，企业主要通过制度结构规范不同参与者类群间的权力和利益关系，通过统一指挥、分层授权的层级结构来规范和制约员工在企业经营中的正式关系，通过设计赏罚分明的奖惩机制来制约和诱导员工的行为。而企业文化则是作为一种补充，主要在制度结构和层级结构不能触及的地方发挥作用。
第四，企业文化是一元的。在历史上形成的企业文化倡导一种被共同认可的价值观以及由这种价值观所决定的行为准则。具有异质价值观的员工是难以融入企业文化氛围的，其行为也通常难以被企业的其他员工所接受。工业社会的企业文化是排斥异质价值观和行为准则的。企业文化的这种一元性与工业社会中层级组织的等级指挥、标准作业、规则一致的特点，以及影响这些特点的早期工业社会的消费需求的无差异性是相互呼应的。
（二）知识经济与企业文化创新
正在到来的知识经济将改变工业社会企业文化的基础，从而使企业文化发生以下四个方面的调整：
第一，企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的、甚至是主要的手段。文化手段重要性的这种变化是与层级结构的网络化改造相关的。在层级结构中，管理中枢利用严格的等级制度统一指挥和控制着整个企业的活动；而在实行分权化管理的网络化层级结构中，各工作单元也是决策中心，管理中枢主要通过信息的提供去影响、引导和协调这些工作单元的决策以及决策的组织实施。在这种情况下，用被企业员工广泛认同的价值观和行为准则去影响各工作单元在不同时空的行为方向、内容及方式的选择就变得至关重要了。“文化”将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的粘合剂。
第二，企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。文化一旦成为企业管理重要的、甚至主要的手段，共同认可的价值观一旦成为协调和统一人们行为的主要工具，人们便不能再消极地等待，让文化在经过漫长的岁月流逝后再缓慢形成。实际上，在网络化层级结构中，当管理中枢无需直接利用权力去分配和协调下属单位的活动后，其重要的工作内容就不仅是组织信息的收集、处理与传播，而是要通过基本政策的制定，借助各种沟通渠道去倡导某种适合企业特点的文化，大张旗鼓地宣传这种文化，总结和介绍这种文化影响下成功工作单元的事例，以促进这种文化所包含的价值观和行为准则被各工作单元迅速、普遍地接受，并使之成为影响他们行为选择的基本规范。
第三，作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。传统工业社会的企业文化体现的主要是企业的“组织记忆”，这种记忆记录了企业过去成功的经验。假使环境参数不发生重要变化，人们依据昨天的经验和惯例还可以应对未来的变化。
然而，知识经济条件下的市场环境是急剧变化的，过去成功的经验在今天崭新的现实面前往往显得无力。知识经济条件下的企业在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新。这种创新要求企业文化必须是学习型的。
实际上，在知识经济条件下，人们也没有足够的时间去等待组织记忆的形成。在管理中枢的倡导和推动下，人们必须迅速学习新的行为准则和行为方式。因此，网络化层级结构中的企业文化首先是自觉学习的结果，网络化层级结构也将有利于组织文化的学习：各工作单元与外界的广泛接触将会使组织不断习得新的知识。而组织内纵横交错的沟通网络则会使得各工作单元习得的知识与经验在组织内迅速传播。知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络化层级组织不断创新并推广新的行为准则和行为方式。
第四，企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文化必然是多元的。实际上，一定时期的主导价值观主要体现了组织记忆。如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的创新。此外，网络化层级组织的文化多元化与企业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致的。与等级明确的层级结构不同，网络化层级结构不可能要求企业以整齐划一的方式行事，具有决策权的自主工作单元必然会在企业经营中表现出各具特色的个性化行为方式。与此同时，个性化需求的满足也使得企业不能像传统方式下那样以单一的规则和一致性的标准去约束自主工作单元的行为。
文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新，从而必然会不断促进知识经济条件下的企业不断走向繁荣。
思考题(www.xing528.com)
1.创新的含义是什么？
2.管理创新的重要性是什么？试举例说明。
3.管理创新的基本内容有哪些？
4.我国企业中管理创新的主体应该是谁？为什么？
5.如何组织管理创新活动？试举例说明。
6.技术创新的源泉有哪些？谈谈你的体会。
7.知识经济条件下管理创新有哪些特点？
案例分析
IBM的管理创新
IBM作为全球最大的计算机制造商，拥有39个生产基地、3个基础研究部、22个产品研究所和13个科研中心，在132个国家设有分支机构。在如此庞大的规模下，IBM努力使其管理创新与产品技术、企业规模和经济形势相适应，在不同的阶段都会推出新的管理构架。自20世纪70年代以来，IBM的整个创新过程可分为4个大阶段：
第一阶段：20世纪70年代开始，由于科技发展很快，特别是在电子领域，产品的更新周期日益缩短，世界范围内众多的产品层出不穷。在这种形势下，IBM为了加快开发新产品的速度，扭转被动局面，首先进行组织改革试点，建立开发新产品的“风险组织”，以激发产品创新的活力。IBM的“风险组织”包括两种形式：一是独立经营单位，二是战略经营单位。它们均是拥有较大自主权的相对独立的业务单位，其中独立经营单位为IBM首创，它既具有小组织的灵活性，又具有大公司的实力。公司总部除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何具体经营活动，故有“组织内组织”之称。设立这种组织的目的在于激发小组内部个人的创造性和企业家精神，使大组织在总体上更有活力。这一举措使IBM在小型机和微型机等急剧发展的领域中推出了很多有竞争力的产品。
第二阶段：在20世纪80年代，IBM进一步按专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，对管理体制进行大规模的调整和改革。首先，IBM改革了最高决策机构，把原来由董事长和总裁组成的办公室和作为协调机构的经营会议改组为组织管理办公室，使其成员由6人增加到16人。这一改组是为了吸收更多的经理参与最高决策机构，从而改进决策层的智力结构，加强集体决策。其次，IBM公司建立政策委员会和事业运营委员会，前者是组织管理办公室决策的战略指导机构，后者是组织管理办公室的执行机构。再次，公司调整了行政层级，形成公司总部—事业部—地区子公司—工厂四级管理体制。同时，公司突出了信息和通信事业部的重要地位，并裁减、合并和淘汰了下属事业部。因而在这个时期，IBM公司得以强化了个人电脑、中小型机和通信产品的发展方向。
第三阶段：IBM公司进一步改革公司等部门的领导体制，公司总部允许事业部扩大自身的销售职能，如新建的信息系统事业部增设了地区销售部门。同时，公司总部对新的事业部和地区子公司体系采用分散化管理原则，使它们在开发、生产和销售上比原有的子公司具有更大的自主权，以适应市场迅速变化的需要。
第四阶段：进入20世纪90年代以后，IBM公司把经营管理的重点延伸至发展与经营伙伴的关系上。70年代以前，公司的产品实行自身营销，80年代开始寻求与外部厂商的合作，至90年代则彻底改革了与合作营销商的关系。原先IBM的各产品部门按销售地区寻找各自的代理商，这不仅限制了代理商的发展，也阻碍了IBM技术与产品的推广。而当时信息技术市场竞争激烈，产品差异缩小，因此寻求长期的合作伙伴关系成为高科技产品营销的关键。为了适应这种情况，IBM公司于1998年开始推行“种子计划”，大力扶持那些能够充分覆盖大中城市以外地区客户的营销伙伴。此外，IBM公司还对其现有的总代理商和各类合作组织提供多层次的技术和管理培训，并将国际上的成功经验系统地介绍给合作伙伴，以巩固长期合作关系。
问题：
1.IBM公司的管理创新主要有哪些内容？为什么要进行管理创新？
2.结合本案例，总结高科技企业管理创新的特点。
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