技术创新战略的选择及应用

任何企业都在执行一套符合自己特点的技术创新战略。这种战略可能是有意制定的，也可能是在无意识中形成的。在后一种情况下，技术创新战略是一系列选择的综合结果。这些选择一般涉及创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新实现的时机等多个方面。

（一）创新基础的选择

创新基础的选择需要解决在何种层次上组织创新的问题。但同样显而易见的是，理论上的创新、特别是用于为企业服务的理论创新不是一两次突击性的工作可以完成的，它需要企业、特别是企业中有关科研人员长期地、持久地、且经常是默默地工作。这种工作，可能带来成功的结果，也可能是组织了众多的研究人员长期地进行了艰辛的工作后一无所获。基础研究的上述特点决定了选择此种战略不仅具有较大的风险，而且要求企业能够提供长期的、强有力的资金以及人力上的支持。

应用性研究只需企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或者探寻一种新工艺。与基础研究相比，应用性研究所需时间相对较短、资金要求相对较少、创新的风险也相对较小，研究成果的运用对于企业生产设施调整的基础性投资的要求相对较低；当然，与之相应，它对企业竞争优势的贡献程度也相对要小一些。

从某种意义上来说，现代企业从事的大多是应用性的研究工作以及与之相应的创新。日本学者森谷正规认为，“20世纪60年代以来，很难找到一种以完全新的原理为基础的技术”。以电子学为例，晶体管的生产是一种以全新理论为基础的创新。这种创新从根本上改变了以之为基本部件的产品的生产过程。但自此以后，“没有一个新的电子元件像晶体管一样被开发……微型计算机和超大规模集成电路只是在一个小硅片上集中了数量惊人的晶体管，却没有离开以前的技术原理”。但是，如果创新的过程始于基础研究，则无疑将给企业的应用性开发提供异常广阔的空间。

（二）创新对象的选择

从上面的介绍已经看到，技术创新主要涉及材料、产品、工艺、手段等不同方面。由于企业生产所需要的原材料主要是从外部获取的，因此材料创新主要是在外部进行的（这种创新实际上是上游企业的产品创新），所以企业可选择的创新对象主要涉及产品、工艺以及生产手段等三个领域。

产品创新使得产品在结构或性能上有所改进或全部创新，不仅能给消费者带来一种全新的享受，而且可能降低产品的生产成本或者减少产品在使用过程中的使用费用，所以给企业带来的不仅是特色的形成，而且可能是成本的优势。工艺创新则既可能为产品质量的形成提供更加可靠的保证，从而加强企业的特色优势，亦可能促进生产成本的降低，从而使企业产品在市场上更具价格竞争力。

产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代企业从事这项工作，而生产手段的创新则不然。由于每种机器设备的制造都需要利用企业不可能同时拥有的专门的技术、人员和其他生产条件，而且企业即使拥有这些条件生产所需的机器设备，但由于数量有限，不可能达到规模经济的要求，生产成本可能很高，因此企业一般都是从外部获取各种机器设备。由于这个原因，生产手段的创新亦可借助外部的力量来完成。但是，生产手段的创新不是孤立地进行的，它既可能是产品创新或工艺创新的结果（产品结构或工艺制造方法的变化必然要求生产手段也做相应的调整），亦可能由此而引发产品或技术的创新。因此，由外部厂家来实现生产手段的改造，则有可能使企业与此相关的产品创新或技术创新的意图或过程过早地为竞争者所察觉，从而难以通过创新带来竞争优势的形成或提高。在这种情况下，某些关键生产手段的创新的内部组织就是必然的选择了。

（三）创新水平的选择

创新水平的选择与创新基础的选择都涉及通过创新可能达到的技术先进程度，不过基础的选择可能导致整个行业的技术革命，特别是基础研究导致的创新可能为整个行业的生产提供一个全新的基础；而创新水平的选择则主要是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的主要是在组织企业内部技术创新时，是采取一个领先于竞争对手的“先发制人”的战略，还是实行“追随他人之后”但目的仍是“超过他人”的“后发制人”的战略。

“先发制人”是在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹”。先人一步行动，即率先开发出某种产品或某种新的生产工艺。这种战略的意图是很明显的，即在技术上领先同行业内的其他企业，以获得市场竞争中至少是某段时期内的垄断地位。

先发制人可给企业带来下述贡献：

（1）可给企业带来良好的声誉。先发制人可使企业树立起一种开拓者或领先者的形象或声誉，这种声誉是竞争者难以形成的。一旦某个企业在某个领域最先开发了某种技术，今后人们需要利用这种技术或购买与之相关的产品时，首先想到的将是这家企业。人们在评价这家企业时，也将主要是以技术领先者的形象去看待它。

（2）可使企业占据有利的市场地位。在其他企业还未意识到之前，企业即已开发并进入了某个市场。显然，企业最先占领的通常也是最易占领的是可以给企业带来最为丰厚利润的市场区段。此外，最先进入市场的企业所采用的经营方法有可能逐渐被整个行业所接受，并成为行业的标准。

（3）可使企业进入最有利的销售渠道。任何产品都是经由一定的销售渠道被传递到消费者手中的。这种渠道虽然可能是企业自己专门建立的，但由于建立并维持一个专有渠道需要投入巨额的资金，因此利用一个存在于外部的通用渠道是比较普遍的选择。这一通用渠道的容量总是一定的，其不同部位表现出不同的吸引力。率先行动者，自然可以选择最为有利的部位。不仅如此，率先行动者还可能利用先进入的机会，与渠道签订排他性合约，从而封锁后来者利用现存机构进入市场的通道，使后来者难以进入市场或至少提高其进入市场的成本。

（4）可使企业获得有利的要素来源。新的产品或新的产品制造方法可能需要企业利用新的生产资源。与销售渠道的进入一样，率先行动者可以获得最有利的原材料等要素来源，甚至可以与供应商签订排他性的要素供应协议。(www.xing528.com)

（5）可使企业获取高额的垄断利润。率先推出某种产品可使企业至少在初期成为这种产品的垄断生产经营者，从而可使企业以远远高出成本的价格将产品销售给那些对产品感兴趣的用户。当然，如果企业不愿意自己生产，亦可将生产这种产品的技术专利以高价卖给对之感兴趣的企业。

率先行动带来的并非都是鲜花，“先发”并非每次都能达到“制人”的目的。率先开发某种技术或产品可能给企业带来以下几个方面的烦恼：

首先，要求企业付出高额的市场开发费用。对市场上尚未出现过的产品，潜在用户尚未了解其功能特性，甚至不知道这种产品的存在，因此要拓开销路，企业必须投入大量的市场开发费用。率先行动的性质决定了企业不可能与其他同行分摊这笔费用。独自承担巨额的市场开发费用，将使企业处于一个非常困窘的两难境地：开发失败，将给企业带来巨大的损失；开发成功，则从中获益的将不仅是企业自己，因为先行企业开发的不仅是自己的市场，而且是整个行业的市场。显然，独自承担巨额的市场开发费用给企业带来的收益和风险是不对称的。

其次，需求的不确定性。率先行动者虽然投入了大量的市场开发费用，但用户队伍能否形成、被唤醒的市场有多大容量、已表现出的需求可能朝什么方向变化，这些都是不确定的。特别是由于环境中众多因素的影响，已经表现出的需求也是千变万化的。这种不确定性使得先行企业的技术开发和市场开发活动具有更大的风险。与之相反，后期行动的企业则可以更新的、更确定的信息为基础，因而风险相对较小。

最后，技术的不确定性。这种不确定性是由两个方面的原因造成的：一方面，一种新技术，不论是关于产品的技术还是关于工艺的技术，被实际运用之初都是不可能非常完善的，它只能在实际运用中逐渐成熟；另一方面，技术的变化不一定是连续性的，而可能呈现出一种跳跃性的势态。由于这种非连续性，今天还是先进的技术，明天就可能落后了。当技术相对地确定、其变化沿着相对连续的路线前进时，率先行动的企业在时间上的领先便是一种优势，因为它可以不断地把从原有技术上学到的东西转移到新技术上去，从而可以始终在技术上保持领先状况。相反，不确定性和非连续性则给后来的追随者提供了机会。

由于这些原因，许多企业宁愿采用追随的战略，而不愿先人一步。当然，后发的目的也是为了制人，而非受制于人。实际上，由于上面列举的原因，后发者虽然在时间上、在用户心目中的技术水平形象可能处于稍微不利的地位，但它可以分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场，可以根据已基本稳定的需求进行投资并在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善，使之更加符合市场的要求，因此，后发制人的战略有时也不失为一种合理的选择。

（四）创新方式的选择

不论技术创新的水平和对象如何，企业在组织技术创新活动中都可以有两种不同的选择：利用自己的力量独家进行开发，或者与外部的生产、科研机构联合起来共同研究开发。

独立开发与联合开发要求企业具备不同的条件，需要企业投入不同程度的努力，当然也会使企业的受益不同。独立开发，不仅要求企业拥有数量众多、实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够数量的资金。独立开发若能获得成功，企业将可在一定时期内垄断性地利用新技术来组织生产，形成某种其他企业难以模仿的竞争优势，从而获得高额的垄断性利润；当然，如果开发不能获得预期的结果，企业也将独自咽下失败的苦果。联合开发，企业可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究，并共同承担由此而引起的各种风险。如果开发失败，企业将与协作伙伴一道来分担各种损失；当然，如果开发成功，企业也不能独自利用研究成果组织产品或工艺的创新，协作伙伴也有权分享共同的成果，有权从这种成果的利用中分享一份市场创新的利益。

影响企业开发方式选择的，不仅仅是企业自身资源的可支配状况以及开发对象的特点要求，而对市场经济条件下竞争与合作的必要性认识的不同可能是其深层次的原因。

竞争无疑是市场经济的第一原则。正是竞争促进了社会生产率的提高，带来了整个社会资源的合理配置。在技术创新领域也是一样，竞争促使不同企业投入大量的人力和物力竞相开发和采用新的技术、生产新的产品、利用新的材料和设备，以获得市场经营中的某种成本或特点优势，占有更多的市场份额，获得更多的利润。企业技术水平的提高，最终必然会促进整个社会的技术发展。但是，不同企业单独进行所有的技术创新研究，特别是与基础理论有关的技术创新研究，所从事的将大部分是重复性的劳动。这种分别进行的重复性的劳动，不仅可能由于力量分散而进度缓慢，而且必然会导致整个社会资源的浪费。相反，如果将这些创新活动在一定范围内有组织地协调进行，则不仅会带来资源的节约，而且必然会大大加快成果形成的速度，并且开发成功后，将在更大的范围内使更多的企业受益，因此对于整个社会的技术进步将带来更大的贡献。

实际上，合作研究与开发不仅为经营范围限于国内的企业所重视，而且是许多国际企业的普遍选择。随着世界经济区域集团化的发展，随着国际市场竞争的加剧，国际企业为了增强建立全球性市场的能力，适应全球性公司发展的需要，在多个方面实行战略联盟。这种联盟不仅表现为有形资产投资上的合作，而且表现为无形资产的共同投资。前者如联合兴建新的企业或相互在对方企业持有一定股份，后者则主要与研究和开发合作或技术转让有关。研究和开发上的合作主要指联盟各方将其资金、技术设备以及各种优势结合起来共同使用，以开发新的产品或生产技术，并在此基础上共同开发国际市场。技术转让则主要指与合作开发相关的联盟内企业间技术资料的相互交换，以共享某些技术开发的成果。

合作开发不仅可以使合作各方共同承担巨额的开发费用以及与之相关的开发风险，而且由于优势互补而开发出独自进行时难以开发出的新技术。比如，美国通用电气公司和法国斯奈克马公司合作开发一种新型飞机引擎，其费用约需10亿～20亿美元，时间约需10年。显然，这个费用和风险是其中任何一家公司都不愿且难以承担的。又如，美国商用机器公司（IBM）与苹果计算机公司（APPLE）长期以来在电脑行业相互竞争，但为了发展一套完整的计算机操作系统，这两家公司决定共同投入10亿美元合资研究和生产新一代个人电脑的硬件、软件和网络。分析家们认为，这种合作将改变销售额高达900亿美元的世界个人电脑行业的竞争结构。但正如APPLE公司总裁约翰·斯柯利在《商务周刊》中所指出的，“如果没有90年代的战略联盟，这种高科技的公司想要生存和发展是不可想像的。”

日本企业在这个问题上的许多做法是值得中国企业借鉴的。日本核心技术局在1986年进行的一次调查表明，在接受调查的261家企业中，90%的企业有过和同行业合作研究的经验，接近70%的企业和部分对手有共同研究项目。日本机械产业振兴协会则宣布，近年来，日本企业作为合作研究成果的联合专利的申请数量呈迅速上升的趋势。

人们可能会认为，联合研究主要涉及通用技术或基础研究领域，因为只有在这些领域进行合作，然后在应用性研究方面进行竞争，才会给各个企业带来最大利益。然而，日本政府1989年的一项调查表明，只有14%的合作研究指向基础研究领域，而有三分之一的项目指向应用研究，更有二分之一以上的项目实际上是产品开发项目。

当然，合作研究的进行，不仅需要企业的积极主动，更需要政府的推动，特别是与基础研究相关的合作性开发更需要政府的推动。在日本，有相当多的合作研究项目与政府有关。日本政府制定了许多推进民间企业进行合作研究的专门制度与相关政策。比如，1966年推出了大型工业技术研究开发制度，1985年制定了基础技术研究促进制度，等等。这些制度导致产生了技术研究组合等合作研究形式，极大地推动了竞争企业为共同利益而开展合作研究的选择。