控制和组织文化：重要性和实施方法

组织文化是另一种规范和管理员工态度和行为的控制系统。组织文化（Organizational Culture）是指控制个人与群体相互作用和影响方式的价值观、规范、行为标准和共同愿景的总和，以实现组织目标。控制是通过分享价值观、规范、行为标准和共同愿景，对组织内个人和群体施加影响。组织文化不是通过外部强制来发挥作用的约束系统，员工首先内化组织价值观和规范，然后这些价值观和规范指导他们的决策和行动。正如在社会上，人们通常按照可以为社会所接受的价值观和规范行事一样，组织内的个体也要考虑组织价值观和规范的力量。

组织文化之所以是控制的一个重要来源，有两方面的原因。首先，它使控制在不能使用产出或行为控制的场合成为可能。其次，这是更重要的一个方面，当一组强大且有内聚力的组织价值观和规范发挥作用时，员工考虑的中心问题是哪些事情长期而言对组织有利，他们的所有决定和行动都以有助于组织良好发展为出发点。例如，一位教师在学校讲授之余花费个人时间与学生讨论；一名研发人员一个星期工作80个小时，连夜晚和周末也利用起来，以加快拖后的项目进度；一名百货商店售货员寻找在收银台遗失信用卡的顾客等。多数研究者和管理者相信，一些组织的员工不辞辛苦地帮助他们的企业，因为这些组织有一个强且有内聚力的组织文化，即控制员工态度和行为的文化。

1.价值观和规范

价值观是社会成员追求的目标以及人们用来实现这些目标的行为模式相关的信念和观点。规范是非书面的规则或指导，规定特定场合应采取的适当行为。规范源自价值观。在组织里，价值观和规范告诉组织成员，他们追求的目标是什么，以及应如何行动来实现目标。因此，价值观和规范起到和正式目标、书面规则或直接监督一样的作用。

管理者能够影响组织内形成的价值观和规范的类型。有些管理者可能培养这样的价值观和规范，即让下属知道：组织鼓励员工在创新、创造方法上发挥他们的作用；组织希望他们具有创新精神和冒险精神；组织愿意尝试并承担风险，即使存在重大失败的可能性。有些组织的高层管理者，如英特尔、微软公司等，鼓励员工采用类似的价值观，以实现他们对其竞争优势的来源——创新的承诺。

然而，其他的管理者可能培养这样的价值观和规范，即让员工知道：与其他人相处时，始终应该保守和谨慎；做出重要决定前，始终应该征求上司的意见；始终应该记录自己的行为，以便用来解释发生的所有事情。在需要谨慎的企业，如核电站、大型炼油厂、化学工厂、金融机构和保险公司等，保守和谨慎地做出决定的方式可能是非常合适的。例如，在核电站，错误可能导致灾难性的后果，必须要有高水平的监督。同样地，银行或共同基金公司存在投资者财富损失的风险，谨慎投资方式非常合适。

不同类型组织的管理者，可能会深思熟虑地培养和发展最适合其任务环境、一般环境、战略或技术的组织价值观和规范。组织文化，通过创始人价值观、社会化过程、仪式和典礼以及故事和语言等形式，传递给组织成员。

2.社会化

组织社会化（Organizational Socialization）是新成员学习组织价值观和规范、掌握有效从事工作所必需的行为规范的过程。作为经历社会化的结果，组织成员内化组织价值观和规范，并依据它们行事。这不仅是因为他们认为必须这样做，而且是因为这些价值观和规范规定了正确的和合理的行为方式。

大多数组织都有某种类型的社会化计划，帮助新员工学习“规则”，即价值观、规范、所在组织的文化等。例如，军队以严格的社会化程序而闻名，它使新兵成为受过训练的战士。有些组织也通过严格的培训项目使新职员社会化，这些培训项目不仅向员工提供有关做好本职工作所需的知识，而且还向他们介绍公司的情况。因此，通过组织社会化计划，组织创始人和高层管理者能够向员工传递组织的价值观和规范，塑造组织成员的行为。

3.管理行为和文化

组织文化对员工行为的塑造和控制，在管理者执行4项主要职能——计划、组织、领导和控制——过程中的作用是显而易见的。在思考这些职能时，我们将继续区分两类不同的高层管理者：建立了鼓励创造性和创新性的组织价值观和规范的管理者，鼓励下属保守和谨慎行事的管理者。

计划 提倡创新文化组织的高层管理者，可能鼓励较低层级的管理者参与计划过程，采用制定计划的灵活办法。他们愿意听取新观点和冒险参与新产品发展。相反地，持保守价值观组织的高层管理者，可能强调正式的从上至下制定的计划，而来自较低层级管理者的建议可能只是从属于正式的观点，这显然降低了决策速度。尽管这种深思熟虑的做法可以提高决策的质量，但它也可能产生意想不到的后果。例如，保守的IBM公司的计划程序变得如此正规，以致管理者把大部分时间用来制作复杂的幻灯片和应付上司，以保住他们现在的位置；而不是思考他们应该做些什么以使IBM跟上计算机行业所发生的变化。

组织 创新文化和保守文化组织中的管理者将鼓励哪种组织类型？创新文化中的管理者重视创新，可能尝试建立一个有机的组织结构，即扁平的、只有少数几个层级的结构。在这种结构中，职权被分散，以便鼓励员工共同工作，寻找当前问题的解决办法。产品小组结构对创新文化组织可能非常合适。与之相反，保守文化下的管理者，可能创造一个良好定义的权威层级，建立清晰的报告关系，以便员工准确知道应该向谁报告，以及如何对出现的问题做出反应。

领导 在创新文化中，管理者可能通过示范领导，鼓励员工冒险和实践。不管员工是成功还是失败，他们都持支持态度。相反地，保守文化中的管理者，可能发展一种严格的目标管理系统，连续监督下属目标进展情况，检查他们每一步的行动。

控制 鼓励发展创新价值观和规范——鼓励冒险——的管理者，选择与这个目标相匹配的产出控制和行为控制。他们可能会选择产出控制，衡量跨越较长时期的业绩，发展适应长期的、不确定的创新过程的灵活的目标管理系统。相反地，鼓励发展保守价值观的管理者，选择相反的产出控制和行为控制组合。他们为下属制定明确的和困难的目标，经常监督这些目标的进展情况，制定期望下属遵守的规则。

组织文化的价值观和规范对管理者执行管理职能的方式产生了极大的影响。管理者对组织价值观和规范的认同程度，影响他们对世界的看法、他们的行为和特定环境下他们所做的决策；而管理者采取的行为反过来又影响组织的业绩。

思考题

1.管理控制的基本步骤是什么？

2.控制包括哪些基本要素？

案例分析

杨总经理的一天

胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了3个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室4个部门。总经理杨兴华任现职已有4年，此外还有2个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。

今天已是年底的最后一天，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。

首先是关于张平辞职的问题。张平现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，工作积极性一向挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头一天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。(www.xing528.com)

张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术高手，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样，结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工做了安抚，并告诉刘工，明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，“大锅饭”现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。

送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0.6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。

处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，他发现青年工小王的操作不合乎规范要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的“拦路虎”。并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已做出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。

中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点，他主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为争先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，杨总又同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。

思考：

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1.胜利电子公司最有可能采用以下哪种组织结构？（ ）

A.事业部制 B.直线职能制 C.矩阵制 D.直线制

2.使张平受委屈的原因在于（ ）。

A.张平本人过于斤斤计较

B.车间主任安排不当

C.张副总经理违反了统一指挥原则

D.张副总经理与车间主任沟通不充分

3.下列哪种理论能够解释刘工的心理感受？（ ）

A.双因素理论 B.需要层次理论 C.强化理论 D.公平理论

4.从管理控制角度来看，杨总经理对青年工小王的操作方式进行纠正，可以看做何种控制类型？（ ）

A.现场控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.预防控制

5.杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制？（ ）

A.现场控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.预防控制

6.为了使公司的目标管理计划切实有效，比较而言，对目标的下列哪项要求最为重要？（ ）

A.目标必须具备可考核性

B.目标必须尽可能先进

C.目标的表述必须清晰易懂

D.目标应考虑平均水平，不宜太高