控制与绩效评价的重要性

根据反馈的信息，管理者要对不同部门、岗位及个人的绩效作出评价，以便奖优罚劣，调动员工的积极性，确保各项任务的顺利完成。

1.绩效的含义

绩效是指组织部门中单位或者个人的实际工作表现和工作成绩。不同单位、部门或者个人，其绩效表现为不同的形式。某股份公司的绩效表现为：市场价值、利润水平、销售增长率等；某服装公司生产部的绩效表现为：产量、产值、劳动生产率和次品率等；某零售商店的绩效表现为：销售额、利润额、存货周转率、销售利润率等；某推销员的绩效表现为：销售量、顾客访问次数、新发展顾客数量等；某打字员的绩效表现为：打字工作量、打字速度、打字差错率等；某企业经理的绩效表现为：企业经营目标的实现情况、企业的行业排名、企业的营运情况等。

2.绩效目标与绩效指标

绩效目标是指企业要达到的某种目的或者预期内要达到的基本成果；而绩效指标是绩效目标的具体实现形式，反映预期内要达到的具体成果。绩效目标决定绩效指标，绩效指标反映绩效目标。当然，绩效目标和绩效指标的区别具有相对性，有时候二者是统一的。比如，增强企业的竞争能力是绩效目标，市场份额、利润率、市场价值等是企业的绩效指标；提高财务能力是绩效目标，资产负债率、资产报酬率是企业的绩效指标；创造良好的销售绩效是绩效目标，销售额、销售增长率、新增顾客数量等是企业的绩效指标；提高工作质量是绩效目标，作业量、作业速度和差错率等是企业的绩效指标。

3.企业绩效评价系统

企业绩效评价系统是指企业不同层次的评价体系、评价机制和评价系统的运用的总称。

以一家电器制造公司为例，绩效评价系统包括以下几方面的内容：

第一，不同层次的绩效评价体系。

（1）股东对公司的绩效评价。如公司利润的增长率、股息率、资产报酬率、股票的市场价值。

（2）董事会对总经理的绩效评价。总经理由董事会聘任，执行董事会的有关决议和要求，总经理是否完成董事会交办的任务和规定的指标，由董事会作出评价。

（3）总经理对部门经理的绩效进行评价。

（4）部门经理对班组长的绩效进行评价。

（5）班组长对员工的绩效进行评价。

第二，各个层次的绩效评价机制。

所谓评价机制，是指评价的程序及其循环。各个层次的绩效评价，大致要经过如下几个步骤：

（1）建立标准。

（2）衡量绩效。

（3）将绩效与标准比较。

（4）找出偏差的原因。

（5）作出绩效评价。

（6）形成纠偏决策，保证工作继续进行。

绩效的评价机制如图8-1所示。

图8-1　绩效评价机制示意图

第三，绩效评价系统的运用。

（1）核定报酬。对完成任务好的，提高报酬；对完成任务差的，降低报酬等。

（2）绩效反馈。将绩效完成情况反馈到有关部门，对于完成情况好的，予以表扬；对于完成情况差的，进行批评。

（3）培训。如果由于业务技术等方面的原因没有完成计划指标，应当进行培训。

（4）提升。对于超额完成计划指标的表现优秀者，可以考虑予以提升。

（5）人事规划与研究。通过绩效评价，有些有能力、有贡献者，脱颖而出；有些图有虚名、没有真正能力者，也应当被大浪淘沙。因此，应当对人事安排进行重新规划与研究。

（6）对表现特别差者，可以考虑解雇或者留用。

4.绩效评价的内容

绩效评价的内容包括利润评价、产品评价和销售评价等内容。在全球经济一体化的大趋势下，许多企业纷纷走出国门，开展国际化经营。为了业务扩大、市场开拓之需，这些企业往往设立多家子公司，而对其众多子公司生产经营活动的控制，则更多地是以绩效评价的方式来体现。下面以某国际企业总部对其子公司进行的绩效评价为例，说明绩效评价的内容。

（1）利润评价

利润评价是一项极其复杂的财务指标的分析过程，为此应做好以下几项工作：

·确定反映投资的指标。比如，总投资额、净资产等。

·确定计算利润的基础。比如，子公司总的账面利润等。

·对利润扭曲的调整。分析因为哪些不真实因素的影响，使子公司的真正利润被扭曲了，进而对被扭曲的利润加以调整。

·运用国际企业所在国使用的标准财务比率对子公司进行评价。比如，投资收益率、存货周转率、流动比率、销售赢利以及销售边际分析等。(www.xing528.com)

·检查子公司经理独立运用手中资金及投资的情况，考察子公司资产的分布，特别是在通货膨胀时期，子公司经理是否在较大幅度上减少了通货膨胀的影响。

·将绩效与预算目标作对比分析。一般还需要查明绩效与预算目标之间的差异是由哪些因素造成的，并查明这些因素是否是该子公司可以控制的。比如，由于国际企业全球战略的需要，该子公司的利润减少了，这便属于子公司不可控因素造成的，因为子公司应服从总公司整体利益的安排。

（2）市场和产品评价

测定和评价销售额。将每周、每月或每季的销售额数字加以测定和汇总，并与预期目标作比较分析。这样可以使管理部门能定期检查各子公司的销售业务进展情况以及总公司各大类产品的销售情况。

测定销售额又可分为三个方面：一是评价子公司的出口销售情况，包括该国际企业生产经营的产品和其他子公司生产经营的产品；二是估算子公司销售额的结构，即估算子公司与其他子公司、总公司和国外独立客户的销售额之间的比例；三是检查子公司的销售工作水平，包括向批发商、零售商和最终消费者各销售多少。

销售额的大小在一定程度上与营销的努力程度成正比，因此，经理可以根据销售额的大小来确定促销开支是否与潜在收益相称，并可通过各种调整市场营销的措施来控制子公司的利润水平。

·定期测定产品的市场占有率。

·研究市场上替代产品的影响，预测竞争的激烈程度，包括子公司所在国的内外市场。

·分析子公司的广告和市场发展计划。

·记录有关新产品开发和改进现有产品的建议的数量。

·检查售后服务质量。

·评价子公司领导下的经销商的绩效和态度。

（3）生产评价

·在通货膨胀、汇率变动使以货币表示的生产率被严重扭曲的情况下，使用实物单位表示生产率。

·用增值法或销售法测算有关的产品成本。

·调整工资等级、产品品种、自动化程度及设备效率的差异对产出的影响。

·对研究与开发成果的评价。

在国际企业对国外子公司的生产作评价与控制时，必须考虑到所在国内外生产管理上的差异，而造成的生产率和成本等方面的差异又往往是子公司和整个国际企业在相当长时期内无法改变的。

（4）人员发展评价

人员发展评价主要是指：统计部门内提升的人数与总人数之比；记录向公司其他单位高级职务的调动人数；确定现有人员提升的数字；评价子公司对中、长期人员需求的预测结果。

（5）计划评价

计划评价的主要内容包括：评价子公司在其计划中确定的将来目标是否符合实际，是否与公司总目标协调一致；评估和平衡子公司长期目标与短期需求之间的关系；检查子公司各级职能与人员计划的一致性。

（6）劳资关系评价

劳资关系评价的内容主要包括：评价雇员的工作积极性；考察人员政策和培训计划的效果；考察与工会的关系，特别要考虑由于抗议和罢工可能损失的时间。

（7）与公众和政府的关系评价

与公众和政府关系评价的主要内容包括：东道国的目标与该子公司各项活动的关系；估计该关系的发展趋势；检查与国内及国外企业界领导的关系以及与政府官员的关系。

5.经济效益评价

（1）经济效益的评价标准

经济效益是指劳动成果与劳动占用和劳动消耗的对比。经济效益评价是企业评价系统的重要环节。评价企业经济效益的标准有两个，即质的规定性与量的规定性。前者是指企业生产经营的产品要适销对路，能否满足社会需要。后者则包括5种评价标准：

·计划标准——以能完成企业计划指标为评价标准；

·历史标准——以企业上年实际水平或历史先进水平作为评价标准；

·社会标准——以同行业的社会平均水平为评价标准；

·同行业先进标准——以同行业上年实际达到的先进水平为评价标准；

·国际先进标准——以国际上发达国家的企业已达到的先进水平为评价标准。

具体评价时，应从低到高分成5档，进行综合评价。

（2）经济效益的评价指标体系

①企业生产与销售成果满足社会需要的效果指标。考察企业在一定时期内的生产与销售成果满足社会需要的效果如何，可从三个方面衡量：第一，看净产值，它体现了企业的物耗水平、管理水平及经济效益的高低；第二，看工业增加值，它反映企业生产活动的社会最终成果；第三，看一定时期内产品的销售量。

②企业人力、物力、财力利用效果指标。企业在一定时期内的人力、物力、财力的利用效果如何，一般用人均净产值、全员劳动生产率、人均纯收入和人均利润额反映人力利用效果；用百元固定资产产值、百元产值固定资金、百元材料费用等生产指标反映物力利用效果；用产值资金率、经营资金周转率等反映财力利用效果。

③企业生产耗费的效果指标。企业在一定时期内生产经营的经济效益可以通过成本与收入、劳动耗费与生产成果的比较，从生产耗费方面来综合反映企业的经济效果。常用的指标有销售成本率、成本利润率等。

④企业财务成果指标。利润是衡量和评价企业生产经营活动总效益的一项综合性指标。通常情况下，企业生产经营活动的总效果可通过利润额的高低来表示与衡量。实际工作中，往往用到销售利润率、经营资金利润率及成本利润率指标等。