波特劳勒综合激励模式在《管理学》中的应用

波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）以工作绩效为核心，对与绩效有关联的许多因素进行了一系列相关性研究，并在此基础上提出了图7-8所示的一个综合激励模型。此模型涉及11种因素，分别由图中11个方框表示。实线箭头表示因素间的因果关系，虚线箭头则是反馈回路。

不难看出，此模型是以“工作绩效”为核心，以“激励/努力—绩效—满意感”为轴线的。模型突出了工作绩效导致工作满意感的因果关系。事实上，这正是波特和劳勒所做研究的主要假说。他们宣称该项研究肯定了各因素间的相关关系，但也承认该项研究并未能明确支持他们所推导的因果关系，即各实线箭头的指向。

此模型的主要骨架或因果分析脉络，其实就是弗隆的期望理论：一个人的工作积极性（激励）高低及由此衍生的投入工作的努力（方框3）的大小，取决于目标的效价，亦即通过努力想最终达到的目标（内在、外在性奖酬）在此人心目中的主观价值的高低（或相对重要性的大小）（方框1），以及努力、绩效、奖酬间关系的主观概率，即对所投入的努力能导致想达到的绩效水准并进而获得想得到的奖酬的期望（方框2）的大小。

图7-8　波特—劳勒的综合激励模型

与弗隆原有模型的差别或有所改进的地方，是把以赫兹伯格的双因素理论为基础而发展起来的外在性与内在性奖酬的概念引了进来，取代了弗隆模型中单一的“二阶结果”——奖酬。综合激励模型中从满意感回到奖酬效价和从绩效实现回到期望的两条反馈回路（严格说来，从奖酬获得后还应引出第三条反馈路线，也回到期望），都是弗隆模型原来就有的。它们分别说明，吃到了奖酬的甜头（体验到满意感）将会提高奖酬的效价，而所投入的努力终于达到了既定的绩效水准，必能提高当事者今后重复此过程的把握与信心，因而增大了期望值。(www.xing528.com)

但波特和劳勒在努力与绩效之间添进了3项新的因素：一是“能力与素质”（方框4），表明只有热情而无真才实学及必要的素质，仍难实现预期的绩效水准；二是“工作条件”（方框5），指必要的人力、物力等环境因素对达到预期绩效水准，也是不可或缺的因素；三是“角色感知”（方框6），指的是对组织意图与期望的领会，因为所想获得的外在奖酬是直接控制在组织手中的，组织将按照它的标准而不是当事者本人的标准来考核绩效，并据此发给外在性奖酬；即使内在性奖酬可由当事者自己直接从工作本身中体验和取得，但工作的安排与分派仍得依仗组织；若对组织意图与期望领会不透彻乃至错误，则虽花了巨大努力，但做出的结果与领导的要求南辕北辙，甚至可能因“好心办坏事”而帮了倒忙，这样他的绩效当然不会被组织认可，他也得不到向往的奖酬，反而会受到惩罚。

综合激励模型中增添的最后一个因素，是奖酬与满意感之间的“对奖酬公正性的感知”。从前面的讨论可知，满意感不仅取决于能否取得所想要的奖酬及其质与量，还取决于奖酬分配方式与个体所信奉的公平分配价值观对照时他感受到的公平性。

这个综合激励模型虽然以期望理论为骨干，但是却比它更全面，并且更具实用的指导意义。它可以为管理者如何改进对下级的激励，提供一个清晰、系统、逻辑严密的思考路线。据此模型，一方面，要想有效地激励下级，先应明确地为他们设置目标，即向他们讲清期望他们做到什么、达到什么绩效水准；并进而明确宣布达到此要求后，他们的个人目标将能得到怎样的满足。为了提高奖酬在下级心目中的效价，应进行需要摸底，使奖酬确能投其所好。同时不要忘记除了外在性奖酬外，还有一种成本低而有巨大潜在吸引力的内在性奖酬。

另一方面，为了帮助下级达到绩效标准，要注意给他们指导并提供培训，以增进他们的能力；同时要帮助他们克服实现绩效标准中所遇到的困难，提供必要的工作便利与条件，创造有利的工作环境；此外，还应明确交代好领导的意图、期望与要求。这些不仅有利于他们工作任务的完成，而且可增强他们对完成任务的信心，即提高他们的“努力—绩效”期望值，从而改进对他们的激励，形成良性循环。

最后，此模型提醒管理者，奖酬的分配必须秉以公心，严格按照社会普遍接受的合理公平规范（日前主要是按劳分配原则）来进行。