弗隆的期望理论：提高员工期望值，提高激励水平

被人们所广泛接受的一种对激励的解释是维克多·弗隆（Victor Vroom）的期望理论（Expectency Theory）。该理论认为：一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。尽管对于弗隆的期望理论也有批评意见，但大多数的研究支持了这个理论。

1.期望理论的基本内容

期望理论认为，激励水平取决于期望值和效价的乘积。

激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）

即：

M=V·E

激励力量M（motive force），指内在积极性激发的强度，它表明个体为达到目标而努力的程度。效价V（value），指目标对达成个体需要的价值。期望值E（expectancy），指采取行为实现目标的可能性。

期望理论认为，激励力量的大小，与效价、期望值有密切的关系，效价越高、期望值越大，激励力量就越大，反之亦然。

根据期望理论的观点，人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：一个是个人对努力转换为工作绩效的可能性的判断。这种对取得工作绩效的期望值会影响其行为的选择，因为任何人都不希望他的努力付诸东流，而是希望能取得一定的工作成果。另一个是个人对工作绩效转换为其预期报酬的可能性的判断。这实际上是个人对其通过特定活动达到组织目标后组织反过来给予个人报酬的可能性的主观认知和判断。在个人的心目中，如果组织目标的实现不能成为他实现个人目标的手段或工具，或者说，个人所认知的组织目标与其个人目标之间的关联性很弱，那么，他就不会真正地受到激励。期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择那种他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力的水平。个人无论是对组织所给予报酬的效价过低，抑或是认为组织不可能按照绩效水平合理发放报酬，或是认为组织所设定的绩效目标不论自己付出多大的努力都难以达到，都会使个人行为受激励的程度受到影响。期望理论强调，管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，同时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度，使员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。

当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。因此，这个理论的实质是着眼于3种关系，如图7-5所示。

图7-5　期望理论关注的3种关系

关系1：努力—绩效关系 个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。

关系2：绩效—奖励关系 个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。

关系3：奖励—个人目标关系 组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这种潜在的奖励对个人的吸引力。

期望理论有助于解释为什么许多员工在工作中没有受到激励而只求得过且过，只要详细考察一下这个理论的3种关系就会明白了。我们把它们作为要使员工的激励水平达到最大化必须回答的问题。

第一，如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？(www.xing528.com)

如果员工的回答是“否”，这就意味着，不论他的工作如何努力，也不可能成为高绩效者，于是他就会降低努力程度。员工做出否定回答的原因主要有：他的技术水平可能还有缺陷，不论他的工作如何努力，也不可能绩效超群；组织的绩效评估体系的设计可能为了评估一些非绩效因素，如忠诚感、创造性或勇气，这意味着更多的努力并不一定带来更高的绩效评估结果；还有一种可能是员工认为他的上司不喜欢他（这种知觉有可能是对的，也有可能是错的），结果是，不管他的努力程度如何，他也预期会得到一个不好的评估结果。

这些例子表明，员工激励水平的一个源泉可能就是员工的信念，即无论他工作如何努力，也不太可能获得良好的绩效评估结果。

第二，如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？

许多员工认为，在他们的工作中，绩效—奖励的关系并不明确。原因在于，除了绩效，组织还奖励其他许多东西。例如，当员工工资的分配基于资历、合作性、巴结上司等因素时，员工可能会认为绩效—奖励的关系是弱的，进而会降低激励水平。

最后，如果我得到组织奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？

员工努力工作以期获得晋升，但得到的却是加薪；或者员工希望得到一个比较有趣和具有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬的话；或者员工投入额外的努力以期被派到公司在北京的办事处，却被调到了重庆。这些例子表明，根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。遗憾的是，许多管理者受到能分配的奖励资源的限制，使得奖励个人化比较困难；而且，一些管理者错误地认为，所有员工都想得到同样的东西，因此忽视了差别化奖励的激励效果。在这两种情况下，员工的激励水平都是低于最高水平的。

总之，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。另外，我们也知道，一个人希望获得满足的需要并不能保证这个人自己认为高绩效必然带来这些需要的满足。

再回到本章开始关于林肯电气公司的引导案例，看看这个公司怎样成功地运用了期望理论的关键部分。林肯公司通过以员工生产率和公司利润为基础的计件工资制和奖金，把报酬和绩效评估系统紧密地联系在一起。而且，林肯公司的奖金和保障系统已使用很久，公司决定吸引和雇用那些看重公司所提供的报酬如工作稳定性、工作灵活性和丰厚福利的人。

2.期望理论在管理中的应用

（1）确定适宜的目标

人的行为总是指向一定的目标。管理者要增加目标的吸引力，必须设立适宜的目标。所设立的目标既要有一定的挑战性，又要让人觉得有实现的可能性，经过努力能够达到。要让员工正确认识组织目标与个人目标之间的关系，提高目标的效价。要正确处理权变性和稳定性的关系。权变性是指随主客观条件的变化，对不合理的目标进行必要的调整。稳定性是指目标一旦确定，如没有特殊情况，就不要轻易和频繁地调整，否则将会失去可信度而降低目标的效价和期望值。

（2）提高员工的期望值

根据期望理论，人们对自己的行为能否导致工作绩效和最终实现目标的期望值越大，他们的激励水平就越高。因此，管理人员可以通过指点、指导和培训的办法，明确提高员工对通过努力实现预期目标的期望，以充分调动他们的积极性。

（3）增强工作绩效与所得报酬之间的关联性

关联性强意味着员工的高工作绩效将导致报酬的提高，因此完成工作任务在员工心中的效价将会提高，进而提高其激励水平。为此，一要明确完成什么工作得什么奖酬；二要使员工认识到这种奖酬与工作绩效有联系；三要使员工相信只要努力工作，绩效就能提高。

（4）正确认识报酬在员工心中的效价

人们对其从工作中得到的报酬的评价（效价）是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。因此，管理者应重视组织的特定报酬同员工的需要相符合，注意采用差别激励。