赫兹伯格双因素理论：探究管理学要素

双因素理论即激励—保健（motivation-hygiene）理论，由心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzbers）提出。

1.双因素理论的基本内容

赫兹伯格本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，个人对工作的态度在很大程度上将决定其成败。

赫茨伯格及其同事试图寻找工作满足感与劳动生产率之间的关系。赫兹伯格调查了这样一个问题：“人们想从工作中得到什么？”。他让人们详细描述他们感到工作异常好和异常坏时的情形，这些回答被制成表并加以分类。赫兹伯格所做的调查中影响工作态度的因素见图7-3。

从经过分类的回答中，赫兹伯格总结出人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。如图7-3所示，某些因素总是与工作满意有关（图中右边的因素），而其他因素与工作不满意有关（图中左边的因素）。内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，看起来与工作满意有关。当被调查者对工作满意时，他们倾向于把这些因素归于自己。而当他们不满意时，他们倾向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、监督、与主管的关系和工作条件等。

赫兹伯格认为，统计资料表明满意的对立面不是不满意——不像通常人们认为的那样。也就是说，消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意，如图7-4所示。赫兹伯格认为，这一发现表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。

图7-3　赫兹伯格的双因素理论

图7-4　满意与不满意观点的对比

根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，但不一定有激励作用，亦即管理者能安抚员工，但不一定能激励他们。因此，赫兹伯格把公司政策、监督、与主管的关系、工作环境和薪金这样的因素称为保健因素（hygiene factors），具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会满意；如果想在工作中激励员工，赫兹伯格提出要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，是激励因素（metivation factors）。

赫兹伯格的激励—保健因素也受到了批评，批评意见如下：

（1）赫兹伯格运用的程序受到方法论的限制。当事情满意时，人们倾向于把功劳记在自己身上；反之，则把失败归因于外部环境因素。(www.xing528.com)

（2）赫兹伯格研究方法的引信度值得怀疑。既然评价者必须对回答结果做出解释，那么，他们有可能用一种方法解释这个回答，而用不同的方法来解释另一个相似的回答，这就可能使调查结果失真。

（3）这个理论在一定程度上是有效的，它可以解释工作满意度，但它不是一个真正的激励理论。

（4）这个理论没有对满意度进行整体的测量。也就是说，一个人可能讨厌他工作的一部分，但仍认为工作是可以接受的。

（5）这个理论忽视了环境变量，与以前的研究结论不一致。

（6）赫兹伯格假设满意和生产率之间有一定关系，但是他所用的研究方法只考察了工作满意度，没有考察生产率。为了使研究有参考意义，人们必须假设满意和生产率之间有密切关系。

尽管有很多批评意见，赫兹伯格的双因素理论仍然广泛流传，并且大多数管理者都熟悉他的观点。20世纪60年代中期以来，日渐风行的垂直拓宽工作允许工人在计划和控制工作方面有更大的责任，这也许在很大程度上要归于赫兹伯格的发现和建议。

2.双因素理论在管理中的运用

（1）正确处理保健因素与激励因素的关系

首先，不应忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。双因素理论指出，满足员工保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励。赫兹伯格通过研究还发现，保健因素的作用是一条递减曲线。当员工的工资、奖金等报酬达到某种满意程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会适得其反。

其次，要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的，不是一成不变的。例如员工的薪金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素；如果两者没有联系，薪金发得再多，也不能构成激励；一旦薪金减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素以消除员工的不满，又要努力使保健因素转变为激励因素。

（2）有效运用内在激励和外在激励

双因素理论实际上说明了对员工的激励可分为内在激励和外在激励。内在激励是从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足能促使员工努力工作，积极进取。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，如劳保、工资等。这种满足有一定的局限性，只能产生少量的激励作用。因为人除了物质需要以外，还有精神需要，而外在激励或保健因素难以满足人的精神需要。管理者若想持久而高效地激励员工，必须注重工作本身对员工的激励。第一，改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。第二，对高层次管理者来说，应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大低层次管理者、员工的自主权和工作范围，并敢于给予他们富有挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。第三，对员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受重视和信任。