领导归因理论在管理学中的应用及发展

归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关系。当一件事发生时，人们总愿意将它归结于某种原因。领导归因理论（Attribution Theory of Leadership）指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。

运用归因理论的框架，研究者发现，人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质：智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋等。与此相似，研究者发现，俄亥俄州立大学的研究中的“双高”模型与人们对什么因素创造了好领导的归因相一致。也就是说，不论情境如何，人们都倾向于“双高”型领导者为最佳。在组织层面上，归因理论的框架解释了人们为什么倾向于把组织中绝对消极或绝对积极的工作绩效归因于领导；它还有助于解释当组织承受严重的财政危机时，首席执行官们的敏感性，无论他们是否与此事有关；它还澄清了为什么这些首席执行官都会因为极好的财政状况而赢得人们的好评，不管实际上他们的贡献是大是小。

在领导归因理论的文献中，有一个十分有趣的现象，人们常常认为有效的领导者所做的决策前后一贯或坚定不移。有证据表明“伟人式”的领导者被认为是从困难或不寻常入手，通过决心和毅力，最终彻底获得成功的人。

领导归因理论还用于研究领导者对绩效不佳的后进下属如何判断其“病因”，并如何据此做出反应。这一观点认为领导归因的主要过程是：领导者根据对后进下属行为表现及所处环境的观察，做出归因的分析与判断；再根据归因结果，做出相应的行为反应。该理论主要由米切尔提出，他认为：领导归因过程中存在着先后两种联接关系，分别称为“关联1”与“关联2”。

在首先发生的关联1中，领导者在诊断后进下属问题的原因时，将先观察下属本身的表现，如生产率、出勤率等；再观察环境中的有关因素，如任务难度、工作条件等，然后才会做出归因判断，认为绩效不佳是源于内因（如偷懒、没本事等）还是源于外因（如任务过于艰巨、运气不佳等）。但是，在这一归因过程中还有两个因素需要提及：一个是观察线索，即人们要考虑所见到的下属行为的差异性（是仅对此项工作还是所有的工作）、普遍性（是仅他一个人如此还是全体皆然）和一贯性（是偶尔为之或不同时期表现不同还是长期如此）。另一个是领导者的个人偏见，如领导者往往倾向于做内部归因，即把问题归咎于下属自身，这样自己可以少担责任，这就是一种偏见；而下属则常倾向于做外部归因，这样领导者就有不能推卸的责任了。但是，若上下级关系密切、彼此相投，则两人的归因易于趋同；反之，若关系疏远、格格不入，则彼此归因各异，上级多归于内因，尤指下属懒惰。不仅如此，领导者原来预计某下属成事不足而后来果然表现欠佳，则容易归于内因；原来预计下属会有较好表现而其实不然，则易归于外因。此外，领导者的管理价值观、一些个人特点也会起归因偏见作用。(www.xing528.com)

在关联2中，归因导致相应的行为反应。如果把问题归因于下属懒惰，则反应便是批评、惩戒、训斥、监控；归因于能力差，则反应便是培训和指导；归因于任务艰巨，则是提供支持和工作再设计；归因于机遇不佳，则给予同情和支持。在这个过程中也有两个因素在起作用：一个是对后果严重性的认识，如认为后果严重、损失巨大时，多半会给予惩戒，而且常是过分严厉的；而以为影响轻微时，则反应常是过分温和宽容。另一个仍是领导者的偏见，如领导者的反应多半着重改变下属的行为而较少重视改变环境，因为前者主要是下属有自身的责任，而后者则需领导者花力气。

领导归因理论对于加强领导对下属绩效的控制很有启发。如果领导者能准确“诊断”（归因）并正确“处方”（反应），并能对症下药，自然能手到病除。但要做到如此，必须尽量消除偏见，以便能做出客观、正确的归因。这方面的一个制约条件是领导者的个人规范（如认为“凡是缺勤便一律警告，不管是何原因”）和组织的有关政策（如规定“职工在工作中不论多大失职均不得予以开除”）。当存在这些硬性而僵化的制约条件时，领导者的作用便为这种制约所代替，领导者没有见机行事的灵活处置权，领导效能当然会因此而下降了。

目前，领导归因理论的研究方法方兴未艾，并从对个别下属的处理向群体绩效的管理方面发展。