途径—目标理论（Path-Goal of Leadership）已经成为当今最受人们关注的领导观点之一，它是由加拿大多伦多大学教授伊万斯（M.Evans）于1963年首先提出，其后，由其同事罗伯特·豪斯（Robert House）及美国华盛顿大学教授特伦斯·米切尔（Terence Mitchell）予以扩充和发展，并于1974年秋发表了著名的《关于领导方式的途径——目标模式》一文。
途径—目标理论认为，领导者的效率是以能激励下属达成组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。当组织根据成员的需要设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就萌发了获得这些报酬的愿望，并开始做出努力。途径—目标模式研究的核心是以帮助下属建立明确的工作目标，并为下属清理各项障碍，使其努力达成目标而展开的。
豪斯和米切尔曾解释说：之所以称为途径—目标理论，是因为它主要关心的是领导者如何影响下属对他们的目标和达成目标的途径或方法的认识和理解。途径—目标理论关心的两大主要问题是：①下属如何建立工作目标和工作方法、途径；②领导者所扮演的角色，即如何帮助下属完成工作的途径—目标循环。
20世纪70年代，正当激励的研究在热衷于期望理论的探讨时，伊万斯首先把这种观点移到领导研究中，提出了途径—目标模式。他认为，领导者对下属绩效与满意感的影响，从根本上改变着他们的激励状态。无论是任务型还是关系型领导行为，都是想改变下属对自己行为及其后果的认识：我的所作所为将有助于还是有碍于获得我想要的某种东西？因此行为成了达到自己目标的途径。
伊万斯指出，领导者应牢记在心的有三点：一是只有下属认为有可能获得所想要的目标时，才愿付出努力；二是下属必须感知到哪种奖酬是直接源于他的哪种特定的行为，才知道应该怎么做（即沿什么途径）；三是领导者确认一种途径恰当与否，取决于他对下属体贴关怀的程度，如领导者一般都认为下属取得“好工作绩效”是一种恰当的追求，但只有对下属很关怀的领导者才会认为“能帮助同事”也是一种同样恰当的活动。
豪斯和米切尔对途径—目标模式进行了深入研究。他们以期望激励理论为基础，认为领导者应当设法影响下属对其目标和对实现该目标的途径的认识。按照途径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。由此，他们提出了“途径—目标模式”的两条原理：第一条原理是领导行为能否被职工所接受，使职工产生工作上的满足感，取决于职工对领导行为的认识和拥护程度，只有大多数职工认识到这种或那种领导行为能给他们带来近期的或长期的利益，他们才会乐意接受这种领导行为；第二条原理是好的领导方式应当是激励性的，领导者的行为对下属有无激励作用，就要看这些行为能否使下属需求的满足与他们的工作绩效挂钩，以及能否向下属提供做出高绩效所需的指导、培训、支持与奖励。
豪斯和米切尔认为，有效的领导应能：①保证下属多下功夫就能达到所要求的绩效标准，从而提高其期望值；②向下属提供指导和培训，帮助下属克服困难，创造有利的工作条件，以提高下属的一阶期望值；③向下属交待清楚对他们绩效的期望和他们应起作用的要求，保证他们所做出的绩效符合设置的标准，从而获得认可与奖励；④保证多劳多得，绩效越好，奖酬越多，以提高下属的二阶期望值；⑤保证手中掌握的奖酬能符合下级多样化的需要，既有内在性的，又有外在性的，以提高奖酬在下属心目中的效价。
为了考查这些观点，豪斯确定了4种领导行为：
（1）指示型领导行为。由领导发布指示，下属不参与决策。指示型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的四分图的结构维度十分近似。
（2）支持型领导行为。领导者对下属很友善，更多地考虑下属的需求，并表现出对下属需求的关怀，这种领导类型与俄亥俄州立大学的四分图的关怀维度十分近似。
（3）成就导向型领导行为。领导者为下属确立挑战性的目标，并表示相信下属能达到这些目标，期望下属发挥自己的最佳水平。
（4）参与型领导行为。领导者让员工参与决策和管理，与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
豪斯和米切尔认为，在选择领导风格时应考虑如下条件：①下属的特点，主要是技术熟练程度、需要的基本倾向、对成就的需要程度、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立性的需求程度等；②任务性质，主要是工作结构性的高低；③职权的大小；④工作群体特点，如是否合作良好、沟通是否密集和畅通；⑤组织环境，如企业文化是否倡导民主、支持参与等。(www.xing528.com)
与菲德勒的领导行为相反，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。因此，有效的领导应视所面对的领导情境的具体特征，采用在该情境下最有效的领导风格（一种或数种）。表6-3列出了领导风格与领导情境的对应关系。
表6-3 领导风格与领导情景的对应关系
续表6-3
由途径—目标理论引申出的一些假设主要有：
（1）与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。
（2）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和高满意度。
（3）对领悟能力强或经验丰富的下属，指导型领导可能被视为累赘多余。
（4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。
（5）内控型的下属对指导型领导风格更为满意。
（6）当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
对上述这些假设的验证性研究的结果是令人振奋的。这些证据支持了途径—目标理论背后的逻辑性。也就是说，当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导者还花费时间解释这些任务，则下属会把这种指导行为视为累赘多余甚至是无用的。
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