赫塞布兰查德情境领导理论

另一个被广泛推崇的领导权变模型是保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）开发的情境领导理论（Situational Leadership Theory），这是一个重视下属的权变理论，又被称为领导生命周期理论（Life Cycle Theory of Leadership）。

这个理论是由美国俄亥俄州立大学心理学家科曼（A.Korman）首先提出的，其后由赫塞和布兰查德予以发展。这个理论是把领导行为四分图模式与阿吉里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟理论结合起来，创造了一个三维结构的有效领导模型。

情境领导理论的主要观点是：领导者的领导风格应适应其下属的成熟程度；在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要做相应的调整，这样才能成为有效的领导。

赫塞和布兰查德将成熟度（maturity）定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机，心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。

虽然情境领导理论使用的两个领导维度——任务行为和关系行为与菲德勒的划分相同，但是，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组合出以下4种具体的领导风格：

（1）指示（高任务—低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。

（2）推销（高任务—高关系）。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

（3）参与（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

（4）授权（低任务—低关系）。领导者提供极少的指导或支持。

赫塞—布兰查德的情境领导理论定义了成熟度的四个阶段，分别是：

第一阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。

第三阶段，这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。(www.xing528.com)

第四阶段，这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

情境领导理论认为，随着从不成熟走向成熟，领导行为应按图6-9所示的程序逐步推移。

图6-9　情境领导模型

图6-9的上面部分的曲线表示变动着的领导方式；下面部分表示下属的成熟度；右边代表不成熟，可由右向左逐渐成熟，可用M1、M2、M3、M4表示不同的成熟度；领导方式大致可分为4种，用4个象限表示。

第一象限：命令型——高工作低关系，适用于低成熟度（M1）的情况。下属的平均成熟度处于不成熟阶段，领导者以单向沟通方式向下级规定任务以及干什么、怎么干。

第二象限：推销型——高工作高关系，适用于较不成熟（M2）的情况。领导者以双向沟通的方式与下属相互交流信息、相互支持。之所以称为推销型，是因为绝大多数工作仍由领导者决定，不过领导者通过双向沟通获得下属心理上的支持。

第三象限：参与型——低工作高关系，适用于比较成熟（M3）的情况。下属能独立工作，不希望领导者过多地指示和约束，领导者欢迎下属参与决策，通过鼓励的方式激励下属工作。

第四象限：授权型——低工作低关系，适用于高度成熟（M4）的情况。下属有能力和愿望担负起工作的重任，领导者可授权给下级，让下级自行其是，领导者只是监督和保证，这样他们取得成果后会有胜任感和成就感。

赫塞和布兰查德还以父母与子女关系为例来说明这个理论。人在孩童时期，难以独立适应环境，因而父母必须为其安排一切，还要严格要求、精心照料。在学龄以前，父母对待子女最适当的方式是高工作低关系。后来孩子逐渐长大，开始上学，父母要为他们订立许多规则，因为这时孩子尚未成熟到足以接受太多的责任。但同时，小孩开始成熟，父母也必须对其表示较多的信任与尊重，逐渐增加“关系”的分量，这时父母的行为特征是高工作高关系。继而孩子长大，进入高中或大学，他会对自己的行为更多地负责，父母逐渐放松控制，但继续给予高度的感情上的支持，此阶段父母的行为特征是低工作高关系。最后年轻人开始工作，建立自己的家庭，并对自己的行为完全负责，对人际与感情上的需要也能自行控制，此阶段父母最适当的方式是低工作低关系。

此外，赫西和布兰查德认为，对于受过高等教育，同时又是情感成熟的人，领导者应采取低工作低关系的授权式领导方式。如高级科技人员、大学教授等，在他们心目中，有效的领导者应该是允许他们自己决定如何工作，厌恶上级指手画脚地要他们做这做那。

随着生产力和科学技术的进步，人们的物质生活水平不断提高，受教育的机会和程度也不断地增多和加深。许多职工都有较高的教育水准和生活标准，同时也较成熟，并且随着成熟度的改变，他们把对生理和安全方面的需要都放到较次要的地位，更多的是对归属和被认可、受人尊敬、发挥其才能的机会的要求。正如哈西所说：“管理的技巧必须配合下属的目前的成熟度，同时以帮助他们发展，逐渐减少外部控制以及增加自我控制作为总的目标”。