组织文化培养,分析、诊断、约定俗成

一般来说，培养组织文化包括以下6个环节：

1.分析与诊断

首先应全面收集资料，对组织现存的文化进行系统分析，进行自我诊断。看看组织创建以来，已经形成了什么样的传统作风、行为模式和特点；现有文化中哪些是积极向上的，哪些是保守落后的，哪些是应该发扬的，哪些则是应该摒弃的。

2.条理化

在分析与诊断的基础上，进一步归纳总结，把组织中最优秀的东西加以完善和条理化，用富于哲理的语言表达出来，形成制度、规范、口号、守则。

3.自我设计

在现有组织文化的基础上，根据本组织的特色，发动组织全体成员参与组织文化的设计。通过各种设计方案的归纳、比较、融合、提炼，集组织成员的信念、意识和行为准则于一身，融共同理想、组织目标、社会责任和职业道德于一体，设计出具有特色的组织文化。

4.倡导与强化

通过各种途径大力倡导新文化，使新观念家喻户晓，深人人心。在组织管理中，通过各种手段强化新的价值观，使之约定俗成，得到广大成员的接受和认可。

5.实践与提高

用新的价值观指导实践，在活动中进一步把感性的东西上升为理性的东西，把实践的东西变成理论的东西，把少数人的看法变成全员的观念，不断提高组织文化的层次。

6.适时发展

在组织不同的发展阶段，组织文化应有不同的内容和风格，应当根据形势的发展和需要，使组织文化不断更新、整和和优化。

案例分析

三九企业的药品经销系统

三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，建于1987年，截至1994年年底，产值和利税分别增长了60倍和52倍。这是一家“以市场为导向，以科技为动力，科工贸并举”的企业。其药品生产过程采用现代化生产线，集提取、浓缩、干燥等工序于一体，从投料到制出成品的全部流程由中央操作室控制，达到自动化、管道化、密闭化。从职工队伍构成来看，销售一线上的人员包括62名负责各地销售分支机构工作的高级业务代表和229名负责各地市场推广工作的常驻业务代表；另有1017名负责当地医院等客户信息工作的编外的专职或兼职信息员；而生产一线上“三班倒”的工人共174人，设备检修工人103人，医药研究人员37人。

三九企业在很短的发展过程中已经形成了相当的生产经营规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等6个中成药产品成功地推向了市场。这与其高强度的人员推销、广告宣传有密切关系。但从1991年年底开始，全国医院市场出现了不利的竞争局面，药厂的主打产品销售明显地出现“断层”。为了加强经营工作，三九企业将原隶属于总公司内的贸易部独立出来，成立了相对独立于药品（当时主要是中成药）制造系统的三九贸易公司，以强化销售环节。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了3000多个销售网点，并于1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购，使三九医药销售规模达到了8.6亿元的水平。

三九贸易公司在成立之初对销售业务按地区划块进行管理。它把管理遍布全国各地的3000多个销售网点的62个销售分支机构划分为22个片区（如山东片、江苏片、安徽片、陕西片、新疆片等），每个片区由1名业务经理负责；这些片区又按地理区域组合为7大片区（即东北区、华北区、华东区、华南区、中南区、西南区、西北区），每个大片也由1名业务经理负责。三九贸易公司除总经理负责经营全面工作外，还设有2名副总经理，其中南方片副总经理管辖华东、华南、中南三大片区，北方片副总经理则管辖另外四大片区。

这种组织形式很快在实践中暴露出弊端，尤其是在全国药品市场出现了不利的变化，以及企业药品经营的规模和种类不断扩大以后，原有的组织形式愈来愈不能适应新的业务拓展的需要。为此，从1994年开始，三九贸易公司在原来按销售地区划块管理的基础上，建立了抓回款、抓新产品开发和抓代理进口药销售工作的三个办公室，由有责任心、有能力的第一线业务经理组成，负责制定计划、措施和考核指标并分头组织落实。这样“分线”的专业职能管理与“分块”的销售业务管理紧密结合，使各方面的关系包括自产药品销售和进口药品代理销售的关系以及产品销售和市场营销策划的关系、销售与回款的关系得以理顺。与此同时，鉴于三九企业在发展过程中不仅不断充实中成药品系列的产品项目，而且还将经营范围扩大到了化学药品、保健品和生物工程产品等各种类别，因此，如何抓好各产品的联销工作，是三九贸易公司组织结构设计的另一关键问题。公司有些人员提议设立化学药品部、保健品部、生物工程产品部等，通过这些“分类”的产品销售管理与“分块”的销售业务管理的相互协调配合，促进企业各类药品销售的平衡发展。

三九企业为促进产、销售环节间的横向协调，规定企业在制定月生产经营计划时，先由贸易公司根据产品销售和库存情况与生产部协商确定，各药品生产制造厂根据贸易公司的要求和自身生产能力负荷做出生产安排，然后将计划方案报请三九总公司领导批准后下达到各生产制造厂执行。对临时的销售合同或任务，贸易公司可直接通过电话与生产制造厂联系、协调。这种灵活的、自主的协调机制，使三九贸易公司可以更好地面向市场开展经营，也使三九企业真正地成为一家“以需定产”和“以市场为导向”的企业。

思考：

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1.三九贸易公司在成立之初的组织结构是（ ）。

A.直线制 B.职能制 C.直线职能制 D.地区事业部制

2.三九贸易公司在设立了抓回款、抓新产品开发和抓代理进口药销售工作的三个办公室后，其组织结构最有可能表现为（ ）。

A.事业部制 B.直线职能制 C.职能制 D.矩阵制

3.三九企业将贸易部独立出来成为贸易公司后，各销售片区业绩考评和控制的责任中心体制最可能发生什么变化？（ ）

A.原来一定是成本中心，独立出来后成为投资中心

B.原来是成本中心，独立出来后一定成为利润中心

C.原来可能是投资中心，独立出来后一定成为利润中心

D.原来和现在都是投资中心(www.xing528.com)

4.如果三九企业各生产制造厂与贸易公司之间采取内部转移价格的形式进行结算，其制造系统和销售系统的责任中心体制应该是什么？（ ）

A.制造是利润中心，销售为成本中心

B.制造是成本中心，销售为投资中心

C.制造是投资中心，销售为利润中心

D.制造和销售都是利润中心

5.假如三九贸易公司最后决定成立化学药品部、保健品部、生物工程产品部等来改进各类产品的联销，那么，这些部门与各片区销售业务机构之间的关系应该是（ ）。

A.职能关系 B.矩阵关系 C.直线关系 D.独立关系

6.从案例中可知，三九企业随着药品种类和经营规模的不断扩大，原有的组织结构愈来愈不能适应新的业务拓展的需要。就销售系统而言，其结构变化与企业发展战略的关系表明了（ ）。

A.企业战略的改变必须考虑组织结构的现状

B.企业组织结构应随着企业战略的改变而相应改变，所以企业战略的制定无须考虑组织结构的现状

C.企业战略的改变要考虑组织结构的现状，企业战略确定以后，组织结构要相应调整

D.企业战略的改变与组织结构的调整关系不大

管理实践

1.一个弹性的还是更正式的结构适用于这些组织：

（1）一家大型百货公司；

（2）一家会计事务所；

（3）一家生物科技公司。

解释你的理由。

2.找一位经理，识别他所在的组织用来协调其人员和资源的组织结构类型。为什么该组织使用这种结构？你是否认为还有一种不同的结构更适合该组织？是哪种结构？

3.和这位经理或别的经理讨论职权在该组织中的分布，探讨给职员分权和授权是否合适？

4.想想你熟悉的一个组织，例如商店、饭店、办公室或学校，然后回答下面的问题。

（1）该组织使用的是何种组织结构？

（2）该组织等级体系有多少层次？职权是集中还是分散？描述高层经理和中、低层管理者的控制幅度。

（3）职权的分布是否适合该组织及其活动？运用分散职权和向职员授权能否使组织扁平化？

（4）你会向管理者提出什么建议来帮助它们改进运作方式？

5.在互联网上搜索资料，综述一个典型组织如何改革其结构，并提高其效率和效益。

6.讨论你所看到的关于当前企业面临的变革以及企业灵活性、反应能力的问题。

7.描述你曾经接触过的不能灵活地回应顾客需要的大型官僚组织。同时也讲一些在这方面做得相当令人满意的例子。你认为是什么造成了这种差异？

8.举例说明在竞争者中结成的同盟，是什么原因使它们结合在一起？为确保结合的成功，它们都做了些什么？它们现在合作得怎样？

9.在网络组织和学习型组织中工作时，你需要什么样的技能？请具体叙述并列出清单。你会喜欢在这些环境中工作吗？为什么？