组织速度：时间为基础的竞争

基于时间的竞争（TBC）是指以缩短送达产品或服务的总时间为目标的战略。对TBC来说，有一些关键的组织要素：后勤、准时制和并行工程。准时制生产缩短了制造产品的时间；后勤加快了产品的送达速度。这两者都是在尽可能最短的时间内把产品送至顾客手中的关键的组织要素。在今天这个瞬息万变的世界里，速度是至关重要的。

1.供应链

供应链是指资源流入企业、产品从企业进入顾客手中（流出）的过程。作为组织技术配置的延伸，组织供应链通常对一个企业的反应能力和竞争优势非常重要。

供应链管理着大量的通过卡车、火车、飞机和轮船运输的零件、原材料和产品。例如，一箱普通的早餐麦片从工厂到超市，要流经批发商仓库、分销商、代理商和其他中间环节共需花费104天，而如果食品百货行业将供应链流水线化，每年可节省300亿美元。分销过程中的重复低效可能比制造产品本身耗费更多（不过这也取决于产品类型）。

2.准时制生产

TBC的另一个要素涉及到准时制生产（JIT）。JIT要求子装配线和部件以非常小的批量生产，非常准确地在必要的时间传递到下一工序，即恰好“准时”。顾客订单是触发工厂订单和生产过程的前提，除非消费中心需要，供应中心不会生产下一批量的产品。即使是外部供应商，也要准时地供应必要的原材料。

准时制生产是遍及整个企业的经营理念，它致力于消除整个生产过程中的浪费和提高原材料的流动效率。采用这种办法，剔除了多余库存并降低了成本。JIT的最终目标是提供更高水平的质量和服务，更好地为顾客服务。

JIT起源于日本的丰田汽车公司，它体现了以下一些关键的生产概念：

（1）消除浪费。消除整个生产过程中的所有浪费，包括时间、人员、机器、空间和原材料的浪费。

（2）零质量缺陷。即使当生产批量降低时，也要生产无缺陷的零部件。

（3）缩短生产周期。更快地完成整个制造过程，减少设备的启动时间，短距离移动零部件（机器相距更近），以及消除所有的延误。这样做的目的是为了尽可能地缩短非增值的工作时间，把精力集中到加工零部件上来。当前，对大多数制造商而言，用于加工零部件的时间仅占整个生产时间的5%。JIT生产方式尝试削减其他的95%的时间，也就是说，把未花在加工上的所有时间降低至零。

（4）员工参与。在准时制生产中，员工的参与是成功的关键因素。员工对生产决策负有责任，管理者和主管充当教练的角色，最高管理层必须保证不会因生产率提高而解雇员工。

（5）增值生产。只做那些对产成品增加价值的事情（行动、工作等）。例如，检验不会为产成品增加价值，所以尽量在第一次正确地制造产品，这样检验就不需要了。(www.xing528.com)

（6）暴露问题并防止再次发生。暴露问题是JIT的关键部分。为了防止问题发生，必须知道造成问题的原因并采取行动。因此，在准时制生产中，人们试图采取措施使问题暴露出来，从而发现“生产链上的薄弱环节”，这样就可以决定并实施预防性措施了。

许多人认为，目前只实现了准时制生产的一部分潜在功能，它只被广泛地应用于制造业，还没有扩展到其他部门如服务业、分销和新产品开发。

3.并行工程

JIT是TBC的一个关键组成部分，但JIT仅着眼于缩短一个职能的时间——制造。而基于时间的竞争需要提高所有职能的速度——产品开发、制造、供应和顾客服务。如果一个企业的生产速度很快，但却要花好几周的时间顾客才能收到产品或问题才得到解决，这样，他们不会对这个企业留下深刻印象。

目前，世界上许多大公司已将并行工程作为它们TBC战略的基石。并行工程——作为全面质量管理的重要组成部分——与传统的开发程序相去甚远。在传统的开发过程中，工作任务按顺序被分配给不同的职能部门，当研发部门结束了它的那部分任务后，整个工作转移到工程部门，等工程部门完成任务后，又整个转移到制造部门，以此类推。这样的过程是非常低效率的，错误需要很长时间才能更正过来。与之相比，并行工程从产品开发过程的开始就将所有职能（包括顾客和供应商）结合起来。这样的一个以团队为基础的开发方式产生了满足高效率制造和顾客需求的高质量产品。

管理透视

电动汽车

当美国的州、联邦颁布了更严格的洁净空气和燃料效率标准的管制条令后，通用汽车公司意识到电动汽车技术对它的未来举足轻重。按照通用汽车电动汽车项目负责人贝克的话来讲，通用汽车公司电动汽车（被命名为“冲击”）的竞争优势在于，它能使公司“在国际汽车市场上重获霸主地位”。

通用汽车公司过去开发新型汽车的方法是采用一个低效率的由工程师组成的团队。公司里每一个职能部门，如营销和生产部门，都会在这个项目开发过程中按照一定的先后顺序参与进来。通用汽车的官僚结构和规章制度造成了开发工作的延迟并抑制了公司的发展潜能。

为了克服“冲击”开发过程中的这些问题，通用汽车从各个职能领域精心挑选了200名雇员组成了设计小组，并在其中专门增加了生产工人。在这个小组中，大家不分先后一起攻克开发工作。这个小组的目标是抛弃传统的思维方式、大胆想像（哪怕是不可能实现的设想）、从头开始电动汽车的开发工作并制定出具体实施的计划。

“冲击”的设计小组成功地从零开始攻克了每一个挑战。“冲击”可以在7.9秒内加速到每小时60英里（在一次汽车拉力赛中击败了尼桑300ZX型号跑车）；124英里的蓄电能力，这对大多数长途旅行来说绰绰有余；新颖的外形；大规模减少零件总数的装配设计，从而大大简化了生产。除此之外，设计小组的办法加速了开发过程，使“冲击”项目在4年内实现生产的目标变得非常现实和可能。与此相比，通用的“土星”项目竟花了8年时间。

由于通用汽车公司认为电动汽车项目将无利可图，目前已放弃了这个项目。但在美国，其他的一些人正在试图填补这个空缺。风险资本家、电力行业、科学家和环境学家都在联手开创电动汽车市场。罗伯特·斯丹普尔，前通用汽车董事会主席，正在开创他自己的电动汽车事业，他确信他拥有将理念变为市场化现实的所有必需技术。