管理学：企业外部的中间性组织形态

现代企业的经营已经超越了企业外部边界的范围，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期联系。这种联系在组织结构上的表现就是形成了超越企业法律边界范围的中间性组织形态。网络型组织结构和控股型组织结构就是其中两种典型的组织形式。

1.网络型组织结构

网络型组织结构是利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部组织之间的分工协作。这就产生了一种基于契约关系的新型组织形式，即网络型组织结构。

网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式，如图5-19所示。被联结在这一组织结构中的两个或两个以上的组织之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。例如，卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，但它一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面投资很少。IBM公司20世纪80年代初在不到一年时间内开发PC机成功，依靠的是微软公司为其提供软件、英特尔公司为其提供芯片。网络型组织结构使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来，目前已经成为国际上流行的一种新设计的组织形式。

图5-19　网络型组织结构

这种组织形式在电子、玩具和服装行业很普遍，它们都要求快节奏制造和销售潮流产品。举例来说，锐步没有自己的工厂，它设计、销售，但并不生产；耐克只有一家生产运动鞋的小工厂；在生物技术领域，小公司研究开发并制造产品，由医药界的巨型公司销售产品。

成功的网络型组织提供了潜在柔性、创新性、对威胁和机会的快速反应能力以及降低的成本和风险。

·公司必须准确选择专长领域。必须是市场需要的（产品或服务），而且要能比其他公司更好地提供这些（产品或服务）。

·公司必须选择好合作者，在它自己的领域表现出色并且能够提供互补优势。

·公司必须确信合作关系中所有的关联方都完全明白联合的战略目标。

·即使在生意蒸蒸日上、供不应求的时候，合作者都能够信任彼此提供的战略信息，并且相信每个合作方都能够提供高质量产品。

网络中管理者的角色从命令和控制转变为更多地像一个经纪人。经纪人/管理者承担着帮助网络协调一体化的几项重要的边界职能：

·设计者角色。经纪人就好像是网络的建筑师，他将一些团体或公司联结起来，把组合起来的专长集中用于某个特定的产品或服务。(www.xing528.com)

·流程构建角色。经纪人作为网络的协调者，一开始就负责资源的流动和相互联系，它必须确保每个人都分享着相同的目标、标准、回报等。

·教练角色。作为网络开发者的经纪人，训练和加强整个网络（像建立一个球队一样），以确保这种联系是健康的和互惠互利的。

网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织形式。采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，组织的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

2.控股型结构

控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股公司，被其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。

控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上的。由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权，这种股权可以是绝对控股（持股比例在50%以上）、相对控股（持股比例不足50%，但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一起构成了以母公司为核心的企业集团。

如图5-20所示，母公司亦称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称为企业集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层的和半紧密层的组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。这种契约关系在前面的“网络型组织结构”中已予以介绍。

图5-20　控股型组织结构

母公司（或集团公司）与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股企业单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。

3.战略联盟

战略联盟是组织间因各自目标中的共同利益而建立起来的正式的合作关系。在战略联盟中，每个组织分享着管理权威、社会联系，并共同拥有所有权。这种联盟模糊了企业的边界，它可以产生在公司之间，也可以产生在竞争者、政府和大学之间。这样的合作关系通常跨越国界和文化界限。组织间组成战略联盟是为了开发新技术、进入新市场和降低制造成本，因为战略联盟通常是实现目标更快、更经济的方法。而且，战略联盟得到的不仅仅是这一次合作的回报，它还能开创新的、未曾预料到的机会，并为未来打开新的门路。如表5-1所示。

表5-1　战略联盟成员关系