《管理学》中的学习型组织：持续发展的能力

企业组织模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。从以泰勒职能制为基础的适应传统经济分工理论的层级组织到威廉·大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织模式。

20世纪80年代以来，随着信息革命进程的加快和知识经济时代的到来，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应新的环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强组织的竞争能力，延长组织的寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M.Senge）为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。

彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿思特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。圣吉于1978年获得博士学位后，留在斯隆继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏相融合，从而发展出“学习型组织”理论。

作为圣吉研究成果的结晶，其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉——开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

“五项修炼”的内容包括：

第一项修炼：自我超越。“超越”一词含有超过、胜过的意思。自我超越就是不断认识自己，认识外界的变化，不断赋予自己新的奋斗目标，突破过去，超越自己。这是一种学习和成长的“修炼”，也是学习型组织的精神基础。

第二项修炼：改善心智模式。心智模式是一种思维方法和行为模式，它往往是人们长期实践经验的总结。通常人们的一言一行都受到多年形成的固有思维和逻辑的影响。比如，由于外部环境和人们需求的急剧变化，今天越来越多的企业发现年复一年的传统做法已经不灵了，那些导致企业往昔成功的方法和手段在今天则成了企业失败的原因。所以，改善心智模式，就是改善认知和行为模式，要求企业能够不断地随着外部环境的变化适时调整甚至革新企业内部的习惯做法，只有人的思想和逻辑改变了，才能使行为发生根本的转变。

第三项修炼：建立共同愿景。愿景是期望的未来远景和愿望。建立共同愿景就是建立一个组织成员共同的远景和愿望，并以这个共同愿景感召全体组织成员，使之为这个愿景而奋斗。显然，共同愿景是组织产生活力和勇气的源泉。

第四项修炼：团队学习。团队学习是发展团队成员整体合作与实现共同目标能力的过程，团队学习的主要形式为“深度汇谈”。彼得·圣吉将学习型组织的交谈称为深度汇谈。通过深度汇谈，组织内的成员可以互相帮助，进行沟通，建立共识，使集体思维变得越来越默契，使团队智商达到远远大于个人智商的目的。

第五项修炼：“系统思考”。通常作为整体的一部分，置身其中而想要看清整体的变化非常困难，久而久之，也就形成了“见木不见林”的思考模式。系统思考的修炼就是要人与组织形成系统观察、系统思考的能力，以系统的、动态的观点观察世界，从而决定其正确的行动。

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。学习型组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

学习型组织具有以下几个特征：

1.组织成员拥有一个共同愿景

组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工的共同愿望，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织的共同目标前进。

2.组织由多个创造性个体组成

在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

3.善于不断学习

这是学习型组织的本质特征。“善于不断学习”主要有4点含义：一是强调“终身学习”，即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习；二是强调“全员学习”，即组织的决策层、管理层、操作层都要全身心地投入学习，尤其是决策层，他们是决定组织发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习；三是强调“全过程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中；四是强调“团体学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。

约翰·瑞定（J.Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。

学习型组织通过保持学习的能力，及时克服发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

4.扁平式组织结构

传统企业的组织结构通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成扁平式的组织结构。

例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

5.自主管理(www.xing528.com)

学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在自主管理的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。

6.组织的边界将被重新界定

学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

7.员工家庭与事业的平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每一位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和享受天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

8.领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，并自觉地接受愿景的召唤。领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助组织成员对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

学习型组织有着不同凡响的作用和意义，它的真谛在于：一方面学习是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分诱人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。学习型组织的基本理念，不仅有助于企业组织的改革和发展，而且对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会中的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

综上所述，学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织。在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好工作。这种在完成工作任务过程中的学习以及应用所学知识的能力，被一些组织理论家高度评价为组织持续性竞争优势的惟一源泉。

一个学习型组织会是什么样的？从图5-18中可以看出学习型组织的主要特征表现在其组织设计、信息共享、领导者以及组织文化等方面。

图5-18　学习型组织的特征

首先，从组织设计来看。在学习型组织中，组织成员必须在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层级共享信息和取得工作活动的自主权，而这通常需要通过削弱或取消已有的结构及物理（空间）边界才可能实现。因为在这种无边界的环境中，员工们可以自由地在一起工作，以最佳的方式合作完成组织的任务，并能互相学习。鉴于协作的需要，团队也成为学习型组织设计的一个重要特征。员工们在团队中工作，完成各项工作活动，这些员工团队被授权制定有关其工作开展过程或解决所出现问题的各种决策。以这些经过充分授权的员工及其团队来运作组织，根本没有必要配备各级的“老板”来发布命令和实施控制。相反，管理者承担起推动者、支持者和倡导者的角色。

其次，要确保信息共享的实现。没有信息，也就不可能产生学习。学习型组织要能够学习，就必须在组织成员之间实现信息共享，使组织的所有成员都参与到知识管理中。而这意味着信息共享必须公开、及时，并且尽可能精确。学习型组织在设计中因为取消了结构和物理（空间）边界，这种环境对于开放式的沟通和广泛的信息共享具有建设性的作用。

再次，在企业向学习型组织转型的过程中，领导者起着重要的作用。学习型组织中的领导者应该促进企业内形成一个有关组织未来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景努力奋进。另外，领导者还应该支持和鼓励组织中建设一种有利于学习的相互协作和配合的氛围。如果企业缺乏这种强有力的、尽责的领导者，那么要想建设成为一个学习型组织是非常困难的。

最后，要想成为一个学习型组织，组织文化也是很重要的方面。在学习型组织中，其文化特征应该是：每个人都赞同某一共同愿景，每个人都认识到在组织工作过程、活动、职能及外部环境之间所存在的固有的内在联系，彼此都有很强的团体意识，相互之间充满关爱和信任。在学习型组织中，员工们感觉到可以自由交流，大胆分享、试验和学习，而不用担心会受到批评或惩罚。

企业如何才能成为真正的学习型组织呢？以下是一些重要的因素：

（1）员工必须养成理性思考、注重细节的习惯，依据数据和事实而不是猜测和假设作出决策。

（2）不断地寻求新知识，追求扩展知识和更多的机会，不滞留在当前问题上。

（3）认真地反省成功与失败，从中汲取经验和教训。

（4）找出其他企业的最优经营方法，并将之用于实践，毫无愧色地学习别人的先进经验。

（5）通过报告、信息系统、非正式讨论、参观、继续教育和培训分享经营理念和新想法。

总之，不论管理者为他们的组织选择了何种组织结构，这种组织结构都应该能帮助员工们以他们所能做到的最好方式，最有效率和效果地完成工作。毕竟，组织结构是实现目标的手段。因此，组织结构设计要能够帮助而不是阻碍组织成员有效地开展工作；否则，无论多么精妙的组织结构设计，都是低效或无效的。