管理透视
比特丽公司的分权管理
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品——如克拉克棒糖、乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或工厂以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休，德姆在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个问题是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万美元的分公司经理来说，1万美元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度的情况下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用。德姆决定给下属每个分公司增派参谋人员，以更好地帮助各个分公司开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的；有些经理人员则认为没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个分公司的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属分公司支付支票的情况等等。
在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只需执行高层管理者的指示。另一种极端情况是组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式组织，而后者则是高度分权式组织。
集权是决策权在组织系统中较高层次上的一定程度的集中。如果组织高层管理者不考虑或很少考虑基层管理人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权程度较高。
分权是决策权在组织系统中较低层次上的一定程度的分散。基层人员参与决策程度较高，或他们能够自主地作出决策，则这个组织的分权程度就较高。
在组织管理中，集权与分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高管理者把他所拥有的职权全部派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高管理者把权力都集中在自己手中，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。(www.xing528.com)
集权组织是指决策的制定和权威集中于总部或者某个高层管理者的组织。该类组织的主要特点是：权力和责任高度集中，各种决策均由最高层做出，各下属部门没有处理权，必须逐级请示。集权制的典型形式是直线制组织形式。比如某零售连锁店，各个连锁店的进货、价格、核算、用人、广告、铺面、工作规范等均由总部做出安排；各个连锁店的经理在进货、价格等方面没有自主权，如果需要进货或者调价等，必须经过总部批准。这样一种管理模式可以取得进货、广告等方面的规模效应，并可以通过专业分工和标准化提高效率。其明显的缺点是：有时难以适应变化的市场环境（假如企业的信息网络不够健全、配送功能不够强大的话），使组织处于一种僵化状态。
分权组织是指决策的制定和大部分权力被转移到下属部门的组织。其特点是：权力和责任分散，各部门可以根据环境变化和本部门的工作需要作出决策。分权制的典型组织形式是事业部制。不同地区或者产品的事业部只需要完成规定的任务，采用什么样的方法完成等将由各个事业部自主决策。
现实生活中的集权组织是指侧重于集中管理的组织；现实生活中的分权组织是指侧重于分散管理的组织。那么集权和分权的程度应当如何把握呢？下面讨论集权和分权的制约因素。
（1）组织的规模。组织规模扩大后，集权管理就不如分权管理有效和经济。组织规模越大，组织的层次和部门就会因管理幅度的限制而不断增加。层次增多会使上下沟通的速度减缓，造成信息延误和失真，并意味着部门间的配合工作会迅速增加。因此，为了加快决策速度，较少失误，使最高主管能够集中精力处理重要决策，需要向下分权。
（2）环境的稳定程度。环境剧烈变化时，应当采取分权制，以增强组织的适应能力；环境长期稳定时，应当采取集权制，以提高整体运作水平。比如，某跨国公司的一家分公司的所在国正处在战乱状态，分公司就应当有足够的自主权，必要时有权关门停业，以免受战争的侵害。
（3）决策的重要性。决策失误付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素。一般来说，决策失误的代价越大，对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策，越不适宜交给下级人员去制定。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权给下级，这不仅是因为高层主管的经验丰富、犯错误的机会少，而且因为这类决策责任重大，不宜授权。
（4）控制技术的发展程度。分权不可失去有效的控制。最高主管在向下授权的同时，必须保持对下属的工作和绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和绩效没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而承担连带责任，认为与其花更多的时间纠正错误，不如多花一些时间自己去完成这些工作。因此，要有效地实施分权，就必须同时解决如何控制的问题。
（5）企业的经营战略。企业强调规模、实施一体化（在本行业、本领域发展，如汽车业，可以通过前向一体化和后向一体化来谋求规模效应）战略时，倾向于集权制；企业强调协作，分散经营，实施多角化（跨行业经营，如某汽车制造公司，不但产销汽车，而且经营食品、服装、家电、家具、油漆、建材等）战略时，倾向于分权制。
（6）组织成长。从组织成长的阶段看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式；随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则逐渐由集权的管理方式转向分权的管理方式。从组织成长的方式看，如果组织是从内部发展起来的，并逐渐发展成为大组织，则分权的压力比较小；如果组织是由合并的方式发展起来的，则分权的压力比较大。
（7）人才的数量和素质。人才的数量和素质不高，会限制职权的分散。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。
（8）技术业务特点。企业技术简单稳定、业务单一，可以采取集权制（比如一家小印刷厂，有几台电脑排版，有一个胶印车间和装订车间，只承揽书籍的印刷）；企业技术复杂多变，业务繁多，应当采取分权制（比如，后来这家印刷厂引进了多条生产线，承揽书籍、报纸、彩图、包装盒、挂历等多种业务）。
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