全球战略选择-管理学

从图3-10可以看出，有四种全球战略模式，即国际模式、多国模式、全球模式和跨国模式。采用不同模式的组织的战略途径及其结构与体制都不尽相同。

1.国际模式

国际模式由设在海外的子公司组成，其特点是母公司对研究与开发以及当地产品与销售战略具有更大的控制权。国际模式是为了帮助公司开发其现有的核心能力并扩展到海外市场而设计的。国际模式利用其设在有业务往来的国家的子公司，由母公司行使最终控制权。子公司有一定根据当地的情况来更改产品的自由度，但研发这样的核心功能则倾向于集中在母公司。所以，子公司在新产品、新工艺、新概念方面依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。

国际模式的优点是便于从母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。IBM、施乐和柯达公司均受益于把其核心技术向海外转移。可口可乐、亨氏和宝洁公司在海外取得成功更多地基于市场营销而不是技术。在20世纪70年代和80年代，包括丰田和本田在内的许多日本公司，以其制造能力成功地进入了美国市场，还有其他一些公司依靠的是管理方面的竞争优势。这些成功因素解释了为什么像希尔顿和喜来登这些国际性连锁饭店的数量在不断增多。

国际模式的一个缺点就是它不能给子公司提供最大限度的自由以便根据当地的情况做出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。

2.多国模式

多国模式由设在多个国家的子公司组成，其特点是母公司行使最终控制权。与国际模式相比，多国模式也利用设在各国的子公司开展业务，但给子公司提供很大的自主权，以便根据当地的情况做出相应的改变。每个子公司是一个自治的单位，具有在当地市场运作所需要的所有职能。这样，每个子公司都有自己的制造、销售、研究和人事职能。由于这样的自主性，每个子公司能够按照当地客户的品味和喜好，以及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构，对产品和策略进行“量体裁衣”。

多国模式被许多早期的欧洲公司如联合利华和皇家壳牌石油公司所采用。允许子公司根据当地国家的情况做出反应的优点是较少需要公司总部进行协调和指导。由于这样的子公司是自治单位，其产品和服务很少在子公司之间相互转移，因此减轻了转移价格等问题。

多国模式的主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式也能将其核心技术在各国之间传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且，由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因而它难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。当竞争对手有这样的能力的时候，这就是一个严重劣势。

3.全球模式(www.xing528.com)

全球模式也由设在海外的子公司组成，其特点是由母公司集中决策，对子公司在海外的大部分业务实行严格的控制。那些基于低成本的全球市场战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本和技能最优的少数地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。

采用全球模式的公司寻求低成本，选择少数几个成本低廉的地方建立全球规模的加工设施以实现规模经济。规模经济可以通过在新产品开发、工厂和设备以及全球营销中分摊投资中的固定成本而实现，通过集中制造和全球市场战略而实现。例如，索尼公司能够将单位成本降至能够使索尼公司成为全球电视机市场上的一个低成本玩家的程度，这使得索尼公司能够从菲利浦公司的手中夺取市场份额。

单纯使用全球模式的公司努力使其产品和服务标准化，对不同国家用户的不同品味和喜好较少做出响应，试图通过全球产品标准化来降低成本，这样可能会导致不能满足每一个用户的需要。例如，宝洁公司已经成功地应用了全球模式，但在日本试图销售其名为“快乐”的洗涤剂时却遇到了困难，该产品在日本没能起到应有的洗涤作用，因为日本人使用大量的织物柔软剂，影响了“快乐”洗涤剂的效果。“快乐”洗涤剂可用于任何水温的优点在日本也未被看中，因为在日本大部分洗涤都是用冷水。

单纯使用全球模式的公司需要做较多的协调工作，需要较多的人员和文书。而且，这类公司还必须为在不同国家之间进行的转移产品确定价格。转移价格问题在同一个国家内部难以解决，对一个全球性的公司来说，变化无常的汇率使得这一问题更加复杂。

4.跨国模式

在当今全球经济中，要想形成竞争优势，经常需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润。这就引发了一个问题，就是能否设计一个组织，使得公司能够同时获得全球扩展的所有利益。近来，包括联合利华、卡特彼勒和菲利浦公司在内的一些公司正在实践一种新的组织模式——跨国模式。

跨国模式的特点是，把某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国模式的公司中，某些功能、特别是研究与开发倾向于集中在本国进行。其他一些功能也集中，但不一定必须在本国。为了节约成本，公司可以把劳动力密集型产品的全球规模的生产厂建立在低工资国家，如墨西哥或新加坡；把需要技术型劳动力的工厂建立在德国或日本这样的国家。此外，还有一些功能、特别是销售、服务和最后组装，倾向于交给各国的子公司，以便更大程度地适应当地的情况。因此，大部分零部件集中在全球规模的生产厂制造以实现规模经济，然后运到各地的工厂组装成最终产品，并且按照当地的情况对产品进行改动。

卡特彼勒公司就是一家跨国公司，与低成本竞争对手竞争的需要迫使这家公司通过在成本/技术综合条件最优越的地方集中进行全球生产以寻求更大的节约。同时，不同国家之间政府规章以及建筑施工的差异意味着卡特彼勒公司必须按照当地的情况做出变化。因此，在图3-10中，卡特彼勒公司适合右角的模式。为了同时满足这些需求，卡特彼勒公司把产品设计成可以使用许多完全相同的标准零部件，投资建造大规模的零部件加工厂，以满足公司在全球的需求，实现规模经济。在公司集中加工零部件的同时，在大市场地区还建有组装厂。在这些组装厂中，又把当地的特点揉进产品中，使最终产品适合当地市场的要求。这样，卡特彼勒公司既能实现全球化生产的利润，又能为不同国家的市场改变其产品以解决本地区反应的压力问题。

跨国公司的最突出的特点也许是促进子公司之间的沟通。子公司之间为了互利而相互转让技术和知识。同时，集中化的加工厂与地方的组装厂相协调，以便平稳地运行全球集成的生产体系。在子公司之间进行沟通需要一个缜密的、正式的机制，如由来自各子公司的负责协调的人组成委员会。同等重要的是，在子公司之间经常性地进行沟通和交换，使得国际管理者能够建立一个全球人际网络，以便在需要时能够共享有关信息。子公司之间的协调需要公司总部有先见之明的能力。