企业制定其竞争战略的主要依据是关于企业和其外部环境的关系的分析，虽然作为企业的外部环境是一个非常广泛的概念，但是其中心内容是企业所处的产业环境和市场环境。
在某个产业中，面对着竞争的激化，企业具体采取何种类型的竞争战略、何种的竞争方式，主要是由其所处产业的竞争结构要素和市场需要的动向所决定的。下面主要从这两方面展开关于企业的竞争战略的分析。
1.产业的竞争结构要素
企业竞争的本质可以视为使本企业的投资利润率尽可能超过整个产业的平均资金利润率，只有这样才可能在竞争中生存、成长。波特将作为决定整个行业的平均资金利润率的行业的竞争结构要素描述为五个：①新进入的威胁；②代替品的威胁；③与供应者的交涉力；④与顾客的交涉力；⑤该产业内的竞争关系。这五个竞争结构要素的存在，揭示了产业内的竞争不仅仅局限于同行业企业间的竞争，对于某个特定的企业来说，其竞争对手还包括顾客、供给企业、新加入企业和代替品的生产企业这样一种广泛、复杂的竞争关系。
行业的竞争模型如图3-8所示。
图3-8 行业的竞争模型
应注意的是，虽然这五个竞争结构要素综合作用的结果，决定了产业整体竞争的激烈程度，但是站在战略制定的立场上，不应该把这五个竞争结构要素总是同等对待，而是在特定情况下，其中的一个或几个结构要素可能成为主要的决定要素。
2.五种竞争关系模式
竞争是个相互作用的过程。从某种意义上看，企业在相互开展竞争的同时，也就产生了一定的依赖。因此，竞争对手之间绝非简单的对立关系。国外总结出五种竞争关系模式，代表了企业竞争关系的五个境界，如图3-9所示。
图3-9 五种竞争关系模式
（1）“弹子球”模式——完全竞争关系。经营完全一样的产品、又不满足已有市场地位的企业之间，常常你来我往地相互冲撞。具有这种关系的企业往往是实力相当或接近、互相成为主要的和直接的竞争对手。(www.xing528.com)
（2）“蛛网”模式——一般竞争关系。企业间存在分歧和对立，但偶尔也有共同利益。它们时而相互抵触，时而相互依赖，企业目标交替变化。这是绝大多数竞争企业之间最普遍的关系。
（3）“系统”模式——合作性竞争关系。竞争企业彼此存在较密切的关联，仿佛构成了一个系统，一方的行动总会在另一方得到反馈，并引发变化。这种关系常常存在于少数垄断竞争企业之间，或某个较小市场面中的同类企业之间。
（4）“一体化”关系——竞争性合作关系。竞争企业在某一方面或某一局部上的利益完全一致，具备进行局部长期合作的基础。这种关系随着跨国家、跨地区经济合作的繁荣而越来越常见。
（5）“大同社会”模式——全面合作关系。竞争企业在一定条件下（如受竞争压力驱动或合作利益吸引）达到整体利益一致，开始打破原来的企业界限，从分立走向融合。这种情况多发生在地位削弱了的市场领先者与某个挑战者之间，或遭受成长阻力的几个市场挑战者之间，以及扩张余地有限的成熟产业中的大企业之间。
3.五种竞争关系战略
由于企业相互竞争的境界不同，它们可以选择的最佳关系战略也就不一样了。
（1）“贴身紧逼”战略。在“弹子球”式的竞争对手之间，一方的任何进取行为都会给对方造成直接或间接的冲击；相反，一方的任何松懈或失误则会给另一方带来可乘之机。因此双方往往针锋相对，紧紧咬住对手，在无休止的进攻和反击中实现成长。最典型的企业莫过于富士与柯达、百事可乐与可口可乐，它们都是在相互争斗中成长的。比如，1985年9月，可口可乐公司策划修改沿用了百年的可乐配方，增加其甜度，以争夺更多的消费者。百事可乐公司敏锐地感到这是难以回避的挑战，当即予以回击。可口可乐修改配方的进攻战略最终因多数顾客反对而失败。而百事可乐抓住对手的失误不失时机地开展一系列反击，成功地扩大了自己的市场份额，又一次实现了成长。
（2）“求同存异”战略。总的来看，具有“蛛网”式关系的企业是真正的对手，但在一定情况下，比如为了应付更大竞争者的排挤，抑制新竞争者的加入，或对消费者的需求倾向施加特定影响等，这些企业会暂时搁置分歧，相互妥协甚至临时性地合作。在1993年的国内矿泉壶大战中，异军突起的雄宇矿泉壶采用“公章广告”和贬低对手等一系列非常之举杀入北京市场，对其他厂家的生存发展构成了严重威胁。于是，原本是最大竞争对手的百龙与天磁两家矿泉壶企业在稳定市场、减少混乱、抵御冲击的共同目标下，联手登报声讨雄宇，组成了临时统一战线，保卫自身的龙头企业地位。
（3）“良性互动”战略。构成同一“系统”的诸企业的行为既相互独立，又相互牵制。每个企业在决策和行动时都要考虑“系统”内其他企业可能作出的反应。“互动”企业常常有意无意地达成“共谋”，充分利用彼此的关联，激发正反馈，消除负反馈。日本综合商社的一致对外是很有名的，这些企业在同类产品出口上本是竞争对手，为了避免自相残杀，它们更注重“集体行动”。前几年，当它们探知中国将要扩大钢材进口后，统一抬高了钢材出口价格。面对这种“一致的步调”，吃亏的只能是中国进口企业。
（4）“职能合作”战略。竞争企业从大局着眼，在利润完全一致的经营环节上达成较长期具体的合作。当然，这并不妨碍它们同时在别的领域和经营环节（主要是销售）上展开竞争。日本东芝与德国西门子是国际商标谈判中的最大竞争者，但它们却在半导体领域密切合作。在迅速崛起的高科技产业中，许多大企业把合作集中在研究开发上，组成了所谓“战略联盟”，这其实是一种较高级的职能合作形式。它们立足长远发展，通过共同研制新产品、开发新技术、创造新的市场需求、确立新的产品及市场标准等方式，增大自身未来成长的机会。随着越来越多的企业认识并采用“职能合作”战略去发展，企业竞争的总体格局将由过去的单个企业间的“各自为战”变为企业集团间的“合纵联横”。
（5）“融合发展”战略。在合作的好处压倒一切或是继续竞争危害过大的形势下，部分竞争企业会选择“由分而合”。在近年来西方的新一轮兼并浪潮中，除了以往“大吃小”、“强吞弱”的传统模式外，较多地出现了两强甚至数强间的合并，并且往往是通过协议方式“友好”地完成的。
企业成长离不开竞争，并且企业间的竞争是趋于激烈的。然而，随着经济的发展和竞争的加剧，竞争企业间的关系也变得微妙和复杂起来。有人说：“相克者未必不能相生”，也有人说：“为了竞争必须合作”，这些都表明企业可能面临着只有合作才能竞争的新形势。为此，企业应更积极地研究竞争规律，摆脱穷于应付的被动局面，巧妙地运用竞争关系战略实现成长。
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