经营多样化战略的必要性

1.协同作用原理

采取经营多样化战略，在原有的事业的基础上开创新的事业的企业，同刚开始单一事业的新型企业相比，有着自己独特的问题。这就要求采取经营多样化战略的企业必须考虑、处理新的事业和现在正在进行的事业之间的关系问题。协同作用原理正是企业在处理这个关系时应依据的指导性原则。

所谓协同作用，本来是生物学上的语言，用以表示植物的共生关系和肌肉的协动关系。在战略学中采用这个概念，是指结合的部分的总和要大于相互没有关联的部分的总和，可形象地用2+2=5来表示。即是说，企业采取经营多样化的场合，必须注意追求由于新事业领域同原有事业领域的关系及相互作用而使企业在竞争上处于较有利的地位的这种效果。

各事业领域之间协同作用的形式主要有以下几种：

（1）市场的协同作用。这是指新事业领域的市场同原有事业领域的市场是共同的或是相当部分是共同的而产生的协同作用。这种协同作用效果是基于市场活动体系、销售渠道、仓库和销售促进手段的共同性而产生的。另外，商标的利用、新产品和原有产品相互补充的关系等都会促进新事业和原有事业领域的共同发展。

（2）生产的协同作用。如果企业所开创的新事业领域的产品能够使用原有的设备，则企业就可以提高现有生产设备的利用率，或是能够节约对新的生产设备的投资。如果新事业领域的产品和原有产品在生产技术和生产管理方面有共同性，则不仅可以节约学习新的技术和诀窍的费用，而且还可以缩短新产品生产的预备期。进一步，如果新产品同原有产品在研究开发方面有共同性，则不仅可以节约研究开发的投资，而且还可以利用企业原有的研究开发的经验和诀窍，提高新产品的研究开发效率。

（3）管理的协同作用。由于产品的特性、技术条件的不同，则管理上的问题和决策的基准等也有所不同。但是如果新产品的管理和原有产品的管理有共同点，如都是少品种大量生产方式，或都是多品种少量生产方式，或都是面临着变化特别迅速的市场等，则企业在对原有产品经营管理过程中所积累的知识、经验和感觉等，在新事业领域的经营管理中也可以借鉴和利用，这就是管理的协同作用。

当然，作为实际的协同作用是多种多样的，未必只限于上面三种形式。当企业的经营者在考虑经营多样化问题时，应该而且也必须思索能够获得何种形式的协同作用的问题，把协同作用的有无，作为进行多样化经营的一个重要基准。

2.多种产品或业务的战略评价方法

（1）产品获利能力评价法。产品获利能力评价是根据产品的资金利润率对产品进行评价的方法。见图3-5。

图3-5　产品获利能力评价

这种评价方法可分为三个基本步骤：

①计算各产品的销售利润率、资金周转次数，以销售利润率和资金周转次数为基轴作坐标图。

②确定标准资金利润率，并在坐标图上描绘出标准资金利润率曲线，找出各产品在坐标图上的位置。

③根据产品在坐标图上的位置，对产品进行评价，指出重点的战略方向：处于A区的产品是高资金利润率型产品，是盈利能力最强的产品，应采取扩大生产和销售的战略措施；处于B区的产品是资金积压型产品，应采取加速资金周转的战略措施；处于C区的产品是低销售利润率型产品，应采取提高销售利润率的战略措施；处于D区的产品应淘汰、撤退。

（2）波士顿矩阵法（BCG矩阵）。这是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向而提出的战略决策方法。其前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务应该扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。见图3-6。

图3-6　波士顿矩阵(www.xing528.com)

这种方法主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场份额）来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润，从而能使企业得到较多的现金流量。而该项业务的市场增长情况则反映该业务所属市场的吸引力，平均市场销售增长率在10%以上的为高增长业务，10%以下的为低增长业务。

根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型：

“金牛”业务 这类经营业务的特点是：企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。其目的是使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源。

“明星”业务 这类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。因而，“明星”类业务的基本特点是，无论是所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或者负值状态。

“幼童”业务 这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低。由于高增长速度要求大量的资金投入，而较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼，因此，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入到该项业务中，使其尽快扩大生产经营规模，提高市场份额。采取这种策略的目的，就是使“幼童”类业务尽快转变成“明星”类业务。但如果决策者认为这些刚开发的业务不可能转成为“明星”，则应及时采取放弃策略，因为这类业务如果勉强维持下去，企业可能要投入相当的资金，其投资量甚至还会超过它们提供的现金量，这样，企业就很容易出现现金的短缺。

“瘦狗”业务 这是指市场销售增长率比较低，而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。由于销售前景和市场份额都比较小，经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。对这种不景气的“瘦狗”经营业务，企业应采取缩小规模或者清算、放弃的策略。

比较理想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类业务和极少量的“瘦狗”类业务，这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就易陷入现金不足的陷阱中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。

根据企业现有经营业务各自的特性和总体组合的情况，决策者可根据以下两条来确定经营和发展的战略：把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”类或“幼童”类业务上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，结果往往是对“金牛”类和“瘦狗”类业务投入了过多的资金，而对企业未来生存发展真正依靠的“明星”类和“幼童”类业务则投资不足。这样的决策，是没有战略眼光的。

尽管BCG矩阵对识别那些应该卖掉的业务有所帮助，但它不能帮助单个业务的管理者制定可以提高竞争力的战略。矩阵中的这些绰号本身可能带来一些问题。例如，一个成熟的业务可能得不到足够的投资而被遗弃，尽管它可能带来长期的利润和增长率。

BCG矩阵和其他类似的工具如果被用来作为讨论的方法对企业或业务部门是有帮助的，但不适于用来做重要决策。矩阵应与其他技术相配合，战略决策者必须重视所有业务的长期竞争优势。没有一种技术能替代创造力、洞察力和领导能力。

（3）产业吸引力——经营力量矩阵法。这种方法是美国通用电气公司和麦肯齐咨询公司，在对波士顿矩阵法修改的基础上共同提出的一个多种产品战略分析的方法。这种方法的内容如图3-7所示。

图3-7　产业吸引力——经营力量矩阵

在图3-7中，纵轴和横轴分别表示产业的吸引力和企业的经营力量。纵轴和横轴分别又按照大、中、小和强、中、弱的等级划分为三段，则共分为9个部分。企业通过对自己所生产的产品所处的产业吸引力和本企业的经营力量的分析，在矩阵图中找到相应的位置，用圆符号表示。圆的大小代表该产业市场的规模大小，而圆中的扇形阴影部分则表示企业在该产业市场中产品的市场占有率。由此，市场规模的大小和企业的市场占有率就非常形象、一目了然。

作为产业吸引力和经营力量的评价要素是多样的。这里主要列出如下一些：

①产业吸引力的评价要素——需要的增长率、将来市场规模、市场的多样性、竞争结构、收益性、技术的作用、市场参入的难易、顾客的经济能力及其与供给者、顾客的相对力量对比等。

②企业经营力量的评价要素——市场占有率、产品的幅度、销售网的有效性、财务情况、价格竞争力、技术开发能力、生产能力、产品质量、企业声誉和管理能力等。

在进行产业吸引力和企业经营力量的分析评价时，可以根据产业的具体情况以及产品的特性，选出比较重要的因素，然后用加权评价法进行分析评价。当然，基于何种基准选取各要素，又基于何种基准给予不同的加权系数，由于这些问题的决定都带有某种程度的主观性，使这种评价结果的客观性有一定的问题。但是，这种方法较之波士顿矩阵法对于企业产品的结构和经营状态把握得更为细致，所以根据各种产品的不同战略位置、战略态势，就更能较具体地、有针对性地提出不同的战略目标，采取不同的战略行动和对策。