管理学：面向发展的战略选择

管理透视

海尔的“吃休克鱼”战略

哈佛大学商学院1998年3月曾邀请海尔集团总裁张瑞敏到哈佛商学院演讲。

张瑞敏作为企业家很出名，他的一套经营新思维——“吃休克鱼论”也很出名。

现在西方国家盛行兼并，兼并被认为是企业壮大发展的一种优选模式。兼并确实省时、省力、省钱，能迅速而有效地扩张资本、提升技术与增加市场份额。在我国，企业兼并也在兴起。

若把兼并比做吃鱼，就要选择吃什么鱼，吃大鱼还是小鱼，吃活鱼还是死鱼，等等。张瑞敏的选择是“吃休克鱼”。

海尔集团总部设在青岛，是一家以冰箱起家、家电为主业的上市公司：、海尔谋求发展，要把蛋糕做大。张瑞敏说：“我研究了我国的国情，在现有体制下，活鱼是不会让你吃的，越是国有企业，只要有一口气在喘，就不会让你吃掉；而死鱼又不能吃，吃了会闹肚子。于是我们提出吃‘休克鱼’。”

休克鱼是活鱼假死。吃休克鱼的意思是指挑选硬件好（指设备）而软件不好（指经营管理）的企业为兼并对象，然后输入海尔的管理、品牌，很快把“休克鱼”激活。(www.xing528.com)

张瑞敏认为，吃休克鱼不是吃得越多越好，不能吃一肚子把自己撑死。他说，现在兼并似乎成一股风，大家一窝蜂上，似乎兼并企业越多，力量就越大，那是非常危险的。兼并首先应看自己的主导产品是否是名牌，自己有没有成熟的管理经验和模式。如果没有这种企业文化，就不可能取得兼并的完全成功。

海尔吃休克鱼有实践经验，曾经先后兼并了18家企业、按照张瑞敏的“论断”，它们条条都是休克鱼，是合适的兼并对象：而海尔这一驰名品牌及其成熟的管理经验使它有充分条件去进行兼并，被海尔兼并前，这18家企业都亏损，其中前15家累计亏损金额5.5亿元；在海尔企业文化注入后，休克鱼都激活了，这15家总共15亿元资产全部盘活，都扭亏为盈。

但是吃休克鱼也不是要吃就能顺顺当当吃下的。张瑞敏最乐意介绍的是青岛红星电器厂，该厂不是一家小厂，是青岛第二大家电公司，有3600名员工，生产洗衣机，累计亏损2.39亿元，厂长又贪污坐了牢。当时的青岛市市长俞正声希望海尔兼并，把它救活。红星厂员工不愿意，管理层思想上对抗，市长去做了工作。这是海尔兼并的最大一家公司，海尔的员工也担心，怕背上一个大包袱。张瑞敏经过调查论证，认定它是一条休克鱼，不是死鱼，问题在经营管理不当，设备与产品都是好的，可以兼并。

海尔在兼并时，只派去了3个人，没去投资一元钱，没换一台设备，也没换人，主要是给了海尔品牌，注入了管理模式。兼并后第4个月就开始不亏，到第5个月出现150万元盈余。所以张瑞敏说，资本运营的目的不是简单的扩大规模，而是提高企业文化品位，把品牌运营做好，要靠无形资产去盘活有形资产。海尔家电产品近几年迅速系列化，应该说是实施“吃休克鱼”战略的成功！

张瑞敏吃休克鱼产生了效果，也产生了影响，全国各地有近200家企业要求海尔兼并，但大都没如愿。例如，江西一家电视机厂因产品过时、技术落后，海尔就拒绝了。张瑞敏说，海尔只收购自己想收购的公司，换句话说，海尔只想吃它想吃的休克鱼。

组织的经营领域可以通过以行业、垂直结构中的阶段和地域性市场三个基准来把握。如果我们从这个角度考察企业的发展方向的话，则企业的发展方向可分为三种：第一个发展方向是企业横跨数个产业或行业，即经营多样化的发展。第二个发展方向是在垂直结构中进行前向、后向垂直一体化的发展。第三个发展方向即市场圈的扩大，这种扩大使企业有可能和更多的其他企业形成竞争关系。