管理学|概念技能定义及重要性

关于概念技能（conceptual skill）的定义有很多，大多描述比较晦涩、繁杂。在这里，为了使读者更好地理解，我们尽量采取比较直白的说法。简单地说，概念技能就是指洞察到组织所面临的复杂的环境并进行分析的能力。

我们知道，管理所面临的内外部环境是复杂多变的，这就要求管理者能够透过这些复杂的现象，理清各个因素之间的关系，分析组织是如何与这些环境因素互动的。也就是说，这些环境因素会对组织造成怎样的影响，组织怎样做才能很好地处理这些问题，然后做出正确的决策。这就是管理者所要具备的概念技能。

在形成概念技能的过程中，管理者首先要具备系统思考的能力，也就是说，把组织看成一个整体，预测自己所做的决策将会对别的人、别的部门产生什么样的影响。

其次是要有创新思维，能够运用新的思维方式，提出新的想法，不要墨守成规、固步自封。

再次是要有抽象思维的能力，能够从凌乱的现象中判断出事实的本质，并对其进行加工、概括等。

以上三种技能是每个管理者都需要的，但是它们的相对重要性则主要取决于管理者在组织中所处的层次。图1-8直观地概括了三个层次的管理者掌握这三种技能的比例关系。

图1-8　不同层次管理者所需的技能

管理透视

通向成功的要素

以下特征是企业家们成功所必备的：

1.个性：有一定的个性并且正确选择所从事的行业的话，极有可能成为一个成功的企业家。

2.投入和果断：果决、顽强、严于律己、有献身精神并且能全身心地投入他们的事业中。

3.领导才能：他们是白手起家的创业者，是团队组织者和高级学员，也是老师。

4.洞察机遇：他们对顾客的需求了然于胸，以市场为导向，时刻不忘创造价值和增值。

5.对风险、不明确以及不确定性的承受力：他们是谨慎的冒险家，极力地降低风险，勇于承受压力，解决问题。

6.创造力、自立以及适应能力：他们思想开放、不满足于现状、能迅速接受新知识、有高度的适应能力和创造力、善于总结并且细心。

7.追求卓越：他们有明确的追求，树立较高但却并非不切实际的目标，并且一定要达到它；他们清楚自己的弱点和优势，他们将精力投入切合实际的事情上而不好高骛远。

管理透视

企业家信条

·做能激起你热情的事——乐在其中

·找到使它运转起来的途径

·对自己说“我能干”而不是“不能”或“可能”

·坚韧和创造力是战无不胜的法宝

·保持对现存状态的不满——寻求改进

·另辟蹊径

·执著于机遇和结果，而不是朝思暮想“金钱”

·为你的成就而自豪

·了解成功的关键细节

·做好长久打算——一夜暴发几乎是不可能的

思考题(www.xing528.com)

1.如何定义管理？为什么管理的定义多样化？你认为是什么原因造成的？

2.你认为管理者对企业的作用重要吗？为什么很多公司不惜以巨额代价挖掘高级管理人才？

3.现在你知道了管理者所需的技能，除了书上所讲的之外，你认为管理者还需要哪些特殊的技能？如何提升管理者的技能？

小组实践与讨论

1.请在课后查阅其他相关书籍，阐明明茨伯格的10种管理者角色理论与4项管理职能之间有什么关系？二者是矛盾的吗？

2.以3～4人为单位组成小组，到你们所在的大学附近的工厂里、饭店里或者超市里，采访任意一个管理者，找出他工作的内容，确定他在企业管理中所处的层次，以及他所扮演的管理角色。在课堂上讨论你们小组的调查结果。

技能训练

合伙投资兴办一家工厂

假定你和你的朋友现在找到了一个很好的投资项目，而手头刚好有足够的钱，你们想合伙开办一家工厂。现在物资、钱财不是问题，困难在于你们都是工科出身的技术人员，以前从未有过管理的经验。

你认为你们应当如何解决所面临的管理任务？

如何分派各自的管理角色？每种角色应当担负起哪些特定的管理职能？

假如你被任命为企业的总经理，你认为自己需要哪些技能才能很好地完成自己的工作？

你们如何建立自己的竞争优势？

如何来衡量你们的管理是成功的？你将采取哪些标准？

案例分析

潘尼公司的主管规划着一个良好的开端

在潘尼公司工作的3个月之中，艾伦一直坚持不停地讲述他的计划。他每次只讲述广阔前景的一个部分，并一直重复，直至每个人都了解为止。他希望通过员工们的一起努力，可以在2～5年的时间内让潘尼公司这条大船掉转方向。他不希望自己独自来完成这件事，他并不是为了保险起见，而是很乐意作为这艘船的船长。

潘尼公司设在得克萨斯州普莱诺的总部曾接受过一次访谈，公司的总裁说：“一家企业并不是由一个人经营的，而是由一个团队经营的。我的工作只是设定目标，让人们理解并执行这些目标。”当时，潘尼公司的一些员工参与了公司的重建工作，CEO要求他们对每件事情都重新考虑。一些批评者认为潘尼公司的衣服样式太陈旧，而且价格太高——这是艾伦面临的最大问题。

虽然艾伦9月份才从纽约巴尼斯公司跳槽至潘尼公司，但是却因为长期在联合百货商店任职而闻名。他使联合百货商店从破产的困境中走出来，而且获得了Macy's和百老汇的供应链，从而使联合百货商店在东西海岸都占据了很大的市场份额。多年来，这个经验丰富的零售商一直都在努力吸引员工、顾客和债权人。让人印象尤为深刻的是，他有能力把那些在艰难时期落魄的商店扭转成为声望很高的商店。艾伦还帮助奈曼马库斯商店和巴尼斯商店走出困境。

艾伦说，他信任潘尼的品牌，他正在尝试把潘尼品牌定位为美国中等收入阶层的购物选择。但是他不是一个感情用事的人，也不会考虑那些毫无意义的想法。2000年11月，潘尼公司出现了历史上第一次经营失利。这个已经有近100年历史的零售商被称为恐龙。艾伦对他所面临的任务做了如下解释：

我正在竭力考虑如何使公司状况改善。100、10或者20这些数字并没有什么区别。对我而言，明确我们的商店是否正在稳步前进才是有意义的事情。我希望公司在100周年的时候会大获全胜。我在这里呆了几个月，看到的是一群非常忠诚但不愉快的人。

艾伦说鼓舞士气的惟一方法就是让公司重新赢利，然后利润也会带动股票价格的上涨。潘尼公司的股票市价已经从两年前的200亿美元跌落到30亿美元。从20世纪90年代中期开始，在全国范围内出现了大批零售商，潘尼公司的顾客逐渐被打折连锁店（例如沃尔马）和适当价格的零售商（例如Kohl's和Old Navy）所吸引。艾伦开始对如何获得收益感到头疼，因为这意味着要进行变革。为了向店主们提供更优惠的价格，公司需要一个更有竞争优势的成本结构，也就是说要削减成本。

艾伦认为，潘尼公司必须对有价格竞争优势的商品进行正确分类，而做到这一点的惟一方法是使购买决策集中化。总部负责挑选并运送商品，而店员们则集中精力经营商店。艾伦说，如果潘尼公司没有迅速集中化，就会落后于它的竞争对手。1150家商店各自制定商品决策，这种体制的效率很低、速度慢，成本也很高，而且会使顾客感到迷茫，也会阻碍公司获得全国性的信息。

艾伦说，自从1988年潘尼公司从纽约迁到达拉斯，就不再有直接上门的卖主了。“我们应该注意到现在的流行趋势，并把这些流行的东西以较高的价格卖给美国的中产阶级。”他正在考虑在纽约与洛杉矶增加办事处，使潘尼公司得以和尽可能多的卖主密切联系。

艾伦来取的第一个步骤是关闭潘尼公司属下1000家商店中的44家，解雇大约5000名员工，花2.75亿美元重建公司。“如果我们是作为一家新的公司正在启动，我们应该着眼于整个组织，着眼于摆脱那些我们不希望有的东西。”艾伦从组织外部招聘人才担任关键职位，从而使潘尼公司的企业文化活跃起来——这也是它的转变计划中的一部分内容。他还重新改造商店，使他们更为井然有序、焕然一新。艾伦期待着有利于使潘尼公司复苏的挑战。“我生命之中的很多时间已经花在扭转局势上，我把这一次看成是在攀登另一座高峰。”

零售分析家认为，如何重新定义品牌是潘尼公司遇到的最大挑战。艾伦强调说：公司要迎合广阔的中产阶级市场，因为这个市场上有大量的消费者。潘尼公司在全国的形象，以及它的优秀的商品目录和网络销售都成为他的资产。分析家对潘尼公司和艾伦面临的问题所作的批评尤为苛刻：“这家公司的问题非常严重：没有高效的供应链，过时的服饰，庸俗的品牌名称，再加上亏本的经营。”

虽然人们认为百货公司不是零售行业的发展趋势，但是百货公司经营是个成熟的想法，可以通过能够获利的方法实施。艾伦说：“联合百货商店和五月五商店每年的赢利可以增长12%～15%，这比亚马逊网络公司所赚的钱还多。”

讨论：

1.艾伦正在执行或者计划执行的是什么管理职能？

2.艾伦正在扮演或将要扮演的是什么角色？

3.作为艾伦的私人顾问，你认为潘尼公司为了提高在百货商店业务上获得的市场份额，应该做些什么？