中层与基层管理者的类型及职责

对管理者划分类型主要有两条线索：横向的以管理领域划分和纵向的以管理层次划分。

1.按管理层次分类

管理者一般分为三个层次：高层管理人员（top manager）、中层管理人员（middle manager）和基层管理人员（first line manager或supervisor）。根据管理者所处的层次不同，他们将各有侧重地执行其职能。随着管理者在组织中的晋升，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。

高层管理者 指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。高层管理者是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。一般来说，高层管理者指的是战略管理者，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性。在传统意义上，高层管理者的作用是通过制定战略和控制资源确定总体方向。但现在，高层管理者更经常地被叫做真正的组织领导者，而不仅是战略建筑师。作为领导者，他们必须创造和阐述一个为人们所认知和积极认同的组织目标。有效的高层领导者视人为组织中最有价值的成员。

在西方企业中的高层管理者一般是指：CEO即行政首长（又译首席执行官），COO即业务首长（又译首席经营负责人），以及CFO即财务首长（又译首席财务负责人）等。在我国工商企业中的经理和厂长、学校的校长、医院的院长等都属于高层管理者。组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断、目标的选择和资源运用的决策。他们还要代表组织协调与其他组织（或个人）的关系，并对组织所造成的社会影响负责。因此，高层管理者具备的知识要广、能力要强、素质要高。

管理透视

CEO病

CEO的工作很容易使人头脑发热。《财富》杂志形容“CEO病”为一些CEO坚信自己是无所不能的，结果却是精糕的领导。那些患上这种病的人表现出下述病状：

·相信他们不会做错并拒绝承认任何错误；

·周围全是对其所有想法说对的人；

·认为自己是成功所需要的惟一天才；

·因为自己的错误而责备其他人；

·不与下属接触；

·想做所有决策，即使别人掌握更多的相关信息；

·过于考虑在工资和外表形象上超过其他CEO：

·喜欢媒体关注，不是为了公司，而是为了个人的出名和利益。

“CEO病”并没有加强CEO的力量，相反，它导致了崩溃，它伤害了公司，部分是通过伤害了员工的积极性形成了“我们、他们”的对立氛围。

避免这种病的关键：对管理复杂性的充分认识，对如何决策的理解，对雇用何种员工的知晓，对如何使员工投入而不是批评的掌握，以及其他可以产生优秀领导和有效管理的手段。

中层管理者 意如其名，中层管理者位于组织层级中高层管理者和基层管理者之间，有时被称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。(www.xing528.com)

中层管理者负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者做出的决策和计划。大公司的地区经理、分部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理者。中层管理者不仅直接指挥、协调基层管理人员的活动，同时还要将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。

中层管理者在传统意义上的角色是作为高层和基层之间桥梁的管理控制者。中层管理者接受组织目标并将其分解为事业单位目标，将基层的事业单位计划集中起来供高层参考，作为内部沟通的“联系人”，向基层解释和传达高层的意图，向高层反映和综合一线的信息。

现在，中层管理者角色的变化需要他们不仅是管理控制者，而且还是其下属的成长教练。他们必须支持下属并训导他们，使其更具创新精神。中层管理者必须确保那些基层管理者能够保持长期战略目标与短期事情之间的平衡。

基层管理者 或称为运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。基层管理者又称为一线管理人员，具体指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。对基层管理者的技术操作能力要求较高，但对统筹全局的能力要求较低。

为了保证组织的管理工作正常运行，三个层次的管理者必须构成一个有机的、不能分割的整体。

从管理层次对组织的贡献来说，高层管理者主要负责组织的战略规划、开拓发展，因而强调他们的计划和组织职能；中层管理者在组织中主要起到承上启下的作用，同时负担大量的日常管理工作，因而比较强调他们的组织职能；基层管理者往往进行体力性劳动或从事技术性工作，负责现场管理，保证执行上级命令，因而比较强调他们的领导职能。

从工作特性来看，不同管理层次的管理者也各有不同，如表1-2所示。

表1-2　管理层次与工作特性

2.按管理领域分类

对管理者的划分通常还有一个标准，那就是他们所从事的管理工作的领域及其专业性质。根据这个标准，管理者一般可以分为综合管理者与专业管理者两大类。

综合管理者 这是从管理领域的宽度方面来定义的，他们通常负责整个组织或组织中某一层次的所有管理活动，他们的工作涵盖了管理的各个领域。例如，对于一个小型企业来说，总经理可能就是一个综合管理者，他要统管该企业的生产、营销、人力资源、财务等所有管理活动。但是对于大型企业来说，可能会在全国甚至世界各地设立分部，那么区域经理就可能成为一个综合管理者，不仅负责该地区的营销工作，还要对人力资源、财务、生产等进行管理。

专业管理者 除了综合管理者之外，专业管理者也广泛分布于各类组织中，他们不像综合管理者那样涉及管理的各个领域，而是只对某一特殊职能负责。根据他们所从事的领域及其专业性质的不同，具体划分为市场营销管理者、财务管理者、生产经营管理者、人力资源管理者等。随着现代组织规模的不断扩大和环境的日益复杂化，将需要越来越多的专业管理人才，他们的地位也将得到不断的提升。

市场营销管理者的主要职责就是负责企业的产品销售与服务。为了实现其工作目标，需要进行市场调研、产品调拨、产品定价、研究消费者心理、制定销售策略等活动。

财务管理者主要对组织的金融资源进行管理，其主要职责可以概括为筹资、投资、分配。具体来讲，就是负责企业的资金筹集、投资预算、财务核算、现金出纳等工作。

人力资源管理者面临的主要任务是对组织的各种人力资源进行有效的管理。他们的工作目标可以概括为为组织的发展提供合格的人才。具体来说，其主要职责包括：人力资源规划，人才的招聘与选拔，员工培训，人才录用，职位晋升，薪酬福利和绩效评估等制度，帮助员工进行职业生涯的开发与规划，企业文化的设计与培育，人才流动管理等。目前，人力资源管理受到了越来越多的重视。在大型组织中，一般都会设立人力资源部和各种人力资源管理专员（招聘专员、考核专员、培训专员、企划专员等）的职位；在小型组织中，人力资源部往往与综合部合并，同时由综合部行使人力资源管理的职能。

生产经营管理者职能的产生，最早是用来解决制造企业中的问题的。这类管理者的主要职责就是为组织建立一个制造产品和提供服务的系统。其典型的任务包括生产控制、库存控制、质量管理、工厂布局、厂址选择及工作计划等。

除了以上所列出的之外，还有其他类型的专业管理者。例如，公共关系人员（负责组织的CIS工作），研究开发人员（负责组织的科研工作），还有行政管理人员等，这里就不再赘述。