持续改善之道：建立规范的人员发展系统

每个人要对自己的发展负责。这是因为，个人技能的提供和发展，与个人的意愿紧密相连。

作家格拉德威尔在《异类》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。一万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”格拉德威尔将这个规律称为一万小时定律。

一万小时意味着什么呢？如果我们每天工作八小时，一周工作五天，那么要达到一万小时，至少需要五年。这就是为什么要成为一个优秀的古典音乐家，需要从小开始刻苦练琴，要成为一个优秀的运动员，需要从娃娃抓起。要做到持续不断地投入时间，缺少了意愿是很难做到的。这也是为什么有人成为了优秀的钢琴演奏家，大多数人只不过是曾经在童年时代，被父母逼着去上了一段时间的小提琴“兴趣班”；为什么有人满身伤病却终于打破了某项运动的世界纪录，而大多数人连日常健步走的任务都无法达成。

这也是为什么我们在踏上持续改善之路之前，首先要思考的问题之一就是人的意愿：为什么要做持续改善，为什么我要投入参与到持续改善中？这包括领导团队、中层管理人员，和基层团队每个成员的意愿。我们需要通过赋予目的的讨论，通过各种有仪式感的活动，通过种种激励、奖励机制，通过阶段性胜利的庆祝，来不断地培养团队的意愿。

有了投入参与的意愿，改善之路上将要面临的种种挑战，需要去掌握的各种技能，看上去繁多庞杂的系统和工具，将不再显得那么可怕。人员的意愿，将成为个人的内在动力，激励个人持续不断地投入精力参与到持续改善的活动中，这将同时促进持续改善的推动和个人的发展。

好在这个过程的挑战，并不像成为一个艺术大师那么艰巨。毕竟对于持续改善的推动来说，这一万小时的投入，是全员投入参与的集合。通过化繁为简，采用“少即是多”的策略方式，将系统、工具予以拆分，分别委任不同的人员负责不同的系统、或是系统的某一部分、不同的工具，如此一来，对于个人来说，所需付出的精力，并没有成为大师所必需的一万小时定律那么挑战。

与此同时，与人员发展相关的系统的建立，将会使得人员的培养过程变得更加规范化，帮助我们更好地应对挑战。所以在关注人员发展意愿的同时，我们有必要逐步建立起规范的人员发展的系统。

那么，先让我们来看看，与人员发展相关的系统包括了哪些方面的子系统。我们可以从控制和改善两个维度，来对人员发展相关的子系统进行分类。

让我们先看控制的维度。

我们在之前章节的探讨里，提到了师傅带徒弟式的传统培训的弊端，举例过设备效率数据系统因为人员的调动而带来的麻烦，因为缺乏接班人和系统的管理，导致无人了解系统的后台设置、数据正确性无法得到保证。这些例子都是属于人员发展的日常控制维度上的偏差。

在日常控制维度上，针对人员发展，我们首先要考虑的是应该如何明确岗位的工作要求，相应工作要求应该具备哪些技能，这些技能相对应的标准作业流程是什么，有什么培训方式可以帮助岗位人员迅速而有效地掌握这些技能，熟练应用标准作业？

对于这些问题的回答，和具体措施的落实，将构成人员发展日常控制系统的各个方面。这些方面包括了技能矩阵的制定和管理、培训标准材料的开发和管理、技能评估和培训计划的制定、培训的实施、培训师的认证和管理等。(www.xing528.com)

例如，对于一线设备操作岗位人员，我们可以通过技能矩阵的形式，对于岗位人员的安全知识技能、质量控制相关知识技能、开机操作相关技能、团队工作的方式、基础管理技能、行为要求等，给予明确的要求。而技能矩阵的这些要求，又可以通过与具体的标准作业流程相关联，同时可以通过标准的培训方式，来帮助岗位人员在期望的时间内，有效掌握相关技能。培训的方式，可以通过课堂讲授、实操等形式，由有资质的培训讲师、师傅，予以提供。培训后，我们可以通过一定的测评，比如口头测评、书面考核、实操评估等，来对技能的掌握，做出评价，如有差距，则针对差距采取行动并进一步评估，直到确保岗位人员对岗位技能的掌握达到要求。同时，明确的技能矩阵和评估标准，也可以帮助我们针对在岗人员，进行技能的定期评估，从而确定人员在日常工作中，是否存在技能差距，并依据技能差距，制定相关的培训计划。

人员发展的日常控制系统，能够帮助我们避免新员工上岗不知道该掌握什么技能，甚至不知道该从谁那里去学习、如何学习的问题，同时，因为有明确的技能要求，并通过每个人的技能差距来制定相应的培训计划，也可以帮助我们避免了由培训所产生的损失。

所谓由培训所产生的损失，也就是培训过多或者过少所造成的损失。培训过多，也就是提供的培训，其实是团队成员已经掌握了的知识，那么我们所花在培训上的时间，显然就无法带来增值。培训过少，就是技能的差距并没有通过培训来帮助消除，如果这项技能的差距，是关键的操作要求，那么等待我们的，有可能就是不断发生的设备问题、产品报废。培训过少而存在的技能差距将带来损失。

不少企业喜欢搞年度大培训，利用某段相对富余的时间，对工厂团队成员来一次集中培训，将生产安全要求、管理要求、质量要求重新讲一遍。这种形式看上去是重视了人员的培训，实则是一种时间和精力上的浪费。如果这些培训的内容都是大家已经掌握的内容，那这明显造成了培训过多的损失，而如果这种全面扫地式的普及培训，无法做到有重点地针对技能的缺失提供培训，那么这种方式同时也会有培训过少的损失隐藏在其中。

在持续改善的维度上，我们需要做的，是对现有的人员发展系统的改善机会进行思考。

首先，我们可以审视的，是上述日常控制维度的现有人员发展系统是否存在缺失？缺失的程度如何？就像我们之前阐述的标准和控制、改善的关系一样，如果我们在日常控制系统方面缺失标准，那么我们需要通过改善活动，来帮助我们建立标准以弥补缺失。如果缺失部分过多，我们还需要建立起一套准则，来帮助我们对缺失的岗位的重要性做出优先级判断，以便能够从重点岗位入手，有步骤、分批地开展建立培训系统的改善。

对现有系统的完善，组成了人员发展系统改善方面的一部分工作。

另外一方面，我们需要对现有培训系统实施的效果进行评估。如果我们的培训系统是有效的，人员对于技能的掌握是足够的，技能的识别是有效的，那么原则上来说，我们就不会存在由于技能不足、方法不当而产生的损失。所以逆向思维的话，如果我们存在有因为人员技能不足、方法不当而导致的损失，那就说明我们的培训系统是有缺失的。

我们通过对现有损失的原因，进行人、机、物、法、环等方面的归类，就可以发现，现有损失中，由于人员和方法方面所导致的损失，占了多大的比重。人员的因素，指的是有标准的作业方法，但是因为人员技能不足、没有掌握该方法，而导致了损失的产生。方法的因素，指的是作业方法本身存在问题，标准不正确，从而导致人员按标准执行了作业，但是仍旧无法避免损失的发生。通过对人员和方法方面所导致的损失的占比的分析，以及人员和方法所导致的损失的构成进行进一步的拆分，我们可以识别出重点进行改善。

针对人员和方法方面的损失，展开对于相关技能方法的开发和培训系统的改善，将帮助我们实现降低由此产生的损失，从而达到消除浪费的目的，而这些损失的降低，浪费的消除，是建立在人员技能的提升上的。这部分构成了技能改善的另一部分工作。对这部分工作，我们可以通过改善小组的方式予以开展。

从日常控制和持续改善两方面着手，对人员发展的系统进行完善，将帮助我们在明确工作要求的基础上，给予各岗位的技能发展，提供确切的支持。这在一定程度上，会帮助我们通过提供有力支持的方式，来消除人员因为茫然无助所产生的意愿低下。人员发展系统的标准化，也帮助我们通过标准的建立，来巩固在技能和方法上面的改善，从而巩固改善的成果。