针对这些改善机会，我们提出了三项改善原则：
• 建立与层级对应的跟踪指标；
• 改变单纯向后看为向前看；
• 变一言堂为各自负责各自的设备。
接下来让我们看一下，结合这三项改善原则，我们做出了哪些尝试。
对于第一个原则，建立与层级对应的跟踪指标，我们在“明确改善的工作要求”一节进行了初步探讨：我们需要将工厂层级的战略目标，予以逐层分解，以便明确每个不同层级的工作内容，以及相对应的岗位人员所需要负责、并能切实为之负责的岗位目标。我们把这个过程，叫作关键绩效指标的分解（KPI Deployment）。通过关键绩效指标的分解，我们得以建立与层级相对应的绩效指标。
在前面包装车间的例子里，如果我们以整个车间的设备效率，来衡量每个人所负责设备的运作情况的话，是无法做出判断的。我们必须要将整个车间的设备效率，分解到每个不同品类的生产线，然后再进一步细分到每个岗位所负责的设备上。再进一步，我们可以思考一下，设备达成顺利运作的关键要素是什么，这些要素，可能是操作人员必须要遵守某些操作规范标准，可能是设备的参数设定必须要符合某些标准，也可能是上机使用的物料必须符合某些特性要求。如果这些因素可以被识别出来，标准是明确而有效的，那么通过执行和监控这些标准，我们将更有信心达成绩效结果。我们可以将这些要素的执行、控制转化为行为指标，或者是过程绩效指标，那么，作为岗位层级的这些指标，就可以帮助我们将单纯的事后管理结果，转变为更有效的事先管理过程。
所以在这个包装车间，我们通过对每条生产线的设备效率损失的分析，锁定了影响设备运行的最重要的两项损失，并尝试识别这些损失的现有控制标准，将对标准的执行和损失异常发生的监控，作为每个岗位人员的工作职责和行为目标。
我们接下来的尝试，是对班组会议机制进行了调整。(www.xing528.com)
鉴于目前的机制下，下一个班次的人员和上一个班次的人员并没有标准化的交接机制，信息的传递无法得以保证，同时，开班会和收班会的主要内容都是来自主管的信息分享，岗位人员并没有在其中发挥“我的设备我做主”的作用，于是我们首先对于如何标准化交接班的作业进行了探讨。
考虑到两个班次人员的上班时间没有太多交叉重叠，我们在每个岗位上按照之前讨论的工作职责和岗位行为目标，重新设计了岗位日志记录，明确了当班发生的哪些问题和采取的行动以及设备绩效结果需要予以记录，这样当班人员对自己班次内的情况，能够做到清楚的了解，同时岗位日志也可以帮助主管在班次结束前的巡视中了解情况，并对问题是否需要升级处理做出判断。当下一个班次的人员到岗时，双方就可以按照日志记录，进行一个简短的交接。然后接班的人员在了解了信息后，对接下来可能会面临的问题，需要注意的事项，以及自己可以采取一些什么措施，需不需要密切保持关注或者是寻求支持，将会产生初步的判断。
然后接班的人员将集合在开班会地点，这时两个班次的主管也将到场，接班的人员将分享他所了解到的重要问题，包括安全、质量、效率方面，并就接下来需要采取的行动进行简短汇报，而如果没有问题，则汇报可以带过。在这里，分享信息的不是主管一个人，而是改为岗位的每个人。同时会议的过程也不再关注在信息分享上，只有重要的信息、对他人来说值得引起注意的信息才会分析，在此基础上，更加强调的是岗位个人对自己岗位设备所发生的问题将采取何种行动、需要何种支持的汇报。
至于上一个班次的收班会，则改变为岗位人员汇报和分享问题的形式。
这样的尝试，就使得班组会议机制，从看结果的形式，转化为管理预期的向前看的方式，同时，参与会议的岗位人员，得到了更多的发言机会，而不只是被动接受信息。
这些尝试实施之初，就看到了明显的改变：大家对于作为辅助开班会、收班会的看板，明显变得关注了很多。看板上是班组每个岗位的绩效结果，由接班的人员在交接后手写在看板上。无论是收班会、还是开班会，在会议开始之前，大家都会聚在板前，去了解其他岗位的情况和问题。岗位人员对自己所负责的设备的表现更加关注，班组之间还创造出了一种竞争的氛围。
建立与层级对应的跟踪指标；改向后看为向前看；变一言堂为各自负责各自的设备。这三个原则，结合对于有效标准的探寻，将会使得我们的日常控制变得更加有效。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
