我们先来看第一个例子，是关于班组会议的。
某个包装车间有五条不同的包装生产线，其中两条生产线的利用率较高，基本上处于满负荷运行的状态，另外三条生产线的产量需求不高，每天具体哪条生产线会运行依据产量需求而定。这个车间在班组层级的日常控制机制，包括了班组的开班会和收班会，没有班组与班组之间的交接班会。
开班会由车间主管负责召集，大约有30位团队成员会聚集在一起，前后排成两个半圆，车间主管站在当中，交代一下当天的产量需求、安全注意事项、人员安排情况，然后开班会结束，人员各自就位，从上一班人员手里接手工作，开始开机生产。
收班会同样由车间主管负责召集，时间则是在下一个班的人员开完了开班会，来到岗位接手后，上一个班的班组人员从岗位上离开并汇集到一处，仍旧是前后排成两个半圆，车间主管站在半圆内，面对着大家，就当天的安全、质量、绩效的情况进行一个简短的汇总，通常我听到的陈述是“安全没有问题”“质量方面产生了多少的不良品”“设备效率是百分之几，产量完成多少”等，然后大家解散下班。
这个包装车间的班组会议的召开形式，可能你在其他工厂也有观察到。那么这个形式有什么问题呢？
我对这个车间的开班会和收班会的目的有很大的疑问。在这个例子里，车间主管在开班会上交代了几点信息，在收班会上对班组表现进行了简单总结，看上去信息清晰简洁明了，但是，这些信息对于班组运作起到了什么作用呢？如果没有这个班前的沟通，和班后的总结，又会发生什么明显不同吗？班组会议只是分享信息吗？我们说的日常控制系统要发挥的“确保标准执行、及时发现问题、及时汇报问题和及时解决问题”，有得以落实吗？
让我们围绕这些问题，详细展开来探讨一下。
首先，对于这个车间班组会议所扮演的信息分享的功能，我提出了质疑。因为无论是在开班会召集时，还是收班会召集时，大多数时候，设备仍旧在运行状态中，这导致会议现场非常嘈杂，充斥着非常大的机器运转的噪音。平时在工作状态下，大家是戴着耳罩作业的。虽然班会的地点选在了一个角落，地点离开满负荷运转的两条包装线大约有20米距离，但是30个人聚集在一处，要想听清楚主管沟通的信息，还是有难度的。这种情况下，我认为还不如将需要沟通的信息，直接目视化在展板上更加有效。所以在分享信息这点上来说，班会的效果是有待商榷的。
当然，班会也不应该只是分享信息。在这个例子里，我们没有看到每个团队成员对自身所负责的岗位，是否有效确保了标准的执行，是否有发现的问题，以及发生了问题采取了哪些措施，需要何种支持，进行过任何的汇报和讨论。
在开班会上，我们并不知道上个班次发生了什么，设备是运转顺利呢，还是有严重的安全、质量、效率方面的问题？是否有什么问题，在上一班里没有得到有效解决，需要在接下来的班组里予以关注、解决，或者是需要寻求其他人员的支持？这方面信息的缺失，源自两个班组之间没有相应的交接班机制。对于这一点，生产主管的解释是，这些方面的问题，会记录在班组日志上，主管来上班后，会通过查看班组日志来了解上一班的情况，并且两个班的主管，彼此之间也会面对面通一下气；下一个班的人员到岗后，也会向上一个班的人员简单了解一下情况。但是，到底需要了解哪些情况呢，是否真的做到了充分交接信息？“这个嘛，凭经验喽。”在这点上，上一个班组的信息并没有通过标准化的形式得以有效地传达。而缺失了这些信息，使得下一个班来工作的人员，对接手设备的状况无法做到了如指掌，也很难据此快速做出正确判断。
而在收班会上，我们分享的信息，是已经过去的结果表现。一方面这个时候大家工作了一天，都急着想早点回家休息，一方面现场的嘈杂也影响信息的传达。而且，对于已过去的事实，我们的这些信息分享，既无法改变已结束的班组的绩效，也无法对下一个班的绩效产生作用。而真正有作用的，应该是在这些已过去的结果基础上，我们清楚到底在下一个班组里可以采取一些什么行动，可以注意一些什么事项，而这点恰恰在现有的运作模式里遗漏了。
在整个班组层面的会议机制里，发言的人，只有生产主管，班组的团队成员，并没有起到“我的设备我做主”的作用。大家在整个过程中只是接收分享的信息，而没有自主管理的动作和参与，每个人没有就自己所负责的设备、岗位上发生的问题，提出自己的汇报，提出自己的解决方法，没有对自己是否需要支持来解决问题而提出要求。并且所分享到的信息，是整个车间的绩效表现，是绩效的整体结果。整个车间的绩效结果好坏，并不意味着某台设备同样好坏，而且结果为导向的绩效指标，导致了管理的滞后，我们管理的是结果，而没有管理过程。过程中可能存在的问题被隐藏了，并没有得到及时关注。
在这个例子里的问题，我在很多工厂的班组会议里，都有观察到，同时类似问题，在其他层级的回顾会议机制里，我也屡屡观察到。
让我们来看第二个例子。
第二个例子发生在一家有着200人左右的工厂。这家工厂有三个主要的产品线，分成了四个车间。每个车间每天都会有一名代表，参加工厂的每日运营会议。参加每日运营会议的，还有来自工厂安全部门、质量部门、维修部门、物料计划部门、财务部门、持续改善部门等的其他人员，大约有15人。会议在一间小型的会议室举行，大家围着一个长条桌站立。(www.xing528.com)
会议的召开方式，是每个车间的代表，逐一汇报过往24小时的车间绩效结果，包括安全、质量、绩效等方面，如果有异常问题，会在汇报结果的时候提及。每个代表手里有一张记录表，大家分别拿着各自的表单宣读着结果。在所有车间汇报完毕后，主持人会问大家，有什么异常问题需要予以额外关注的吗？如果有，这个问题则会被记录在一块看板上。然后主持人会宣布，接下来是自由交谈时间，大家可以就需要寻求支持的事项，找到相关部门负责人进行交谈。
除了以上流程以外，每周三会增加一个环节，针对看板上记录的问题，主持人会带领大家逐一回顾一遍，询问某个问题是否在预计时间内被有效解决，如果未能有效解决，主持人会进一步询问负责人下一步打算怎么办。
会议时间不长，大约15分钟后结束，当然周三例外，对看板上所记录的问题的追踪，需要视问题的多寡和复杂程度而定，问题多的时候，可能要一个多小时才能全部谈完。
如果我们拿上一个班会的例子，来看这个每日运营会议的运作，我们发现它同样存在着类似的一些有趣的问题。
首先，在四个车间汇报结果的环节，我观察到，除了汇报的人员，其他人员大都只在“洗耳恭听”，毕竟，一个车间的绩效数字是多少，跟另一个车间没有多大关联，虽然每个车间绩效表现都达标，整个工厂的绩效就能得以保证，但是在每日运营会议这个层级上，我没有看出有哪个人对不是自己负责区域的绩效结果表现出了兴趣。
在这点上，我们在这个环节所分享的信息，就完全成了信息分享。我们并没有在这里分享对大家来说都能感兴趣的信息。
当然，我也不能说完全没有。某个车间所发生的安全事件或者质量事件，或许对另外一个车间有帮助，那么问题来了，我们该如何凸显这部分信息呢？我们是否可以删繁就简，寻找出那些对整个团队来说有意义的信息呢？对于参加这个会议的每个人来说，他们除了可以得到分享的信息以外，他们为这个会议带来的增值部分是什么呢？他们需要提供什么支持，做出什么决定吗？
其次，我对问题的追踪环节也有质疑。问题的追踪，包括每天汇报问题并记录在看板上，和每周三的追踪环节。如果问题可以在自己的车间团队内得以解决，为什么要提交到整个工厂的每日运营会议上？提交的目的，是单纯的信息分享，还是需要寻求支持？如果是单纯的信息分享，这样的形式是否有效？如果是寻求支持，那能否在问题发生并确定了需要其他支持时，就直接联系其他部门？为何要等到24小时后的会议上才提出？什么情况下，我们提到每日运营会议上来寻求支持，才会更有效？另外，对于每周三的问题追踪环节，我们这样逐条回顾的方式是否有效，是否可以改善？我们利用会议，占用这么多人时间，在回顾过去的事情，可不可以做到责任人在会下自我回顾，而在会议上，则可以根据回顾的情况，只针对需要团队支持的部分提出要求？
在上述两个有关回顾机制的例子里，我们可以看到一些普遍存在的问题：
1.过多的信息分享；
2.信息是过往的绩效结果，缺少因此需要做出的决定；
3.谈论的话题只涉及小部分成员；
4.人员的参与度不高。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
