持续改善：日常控制系统的框架基础

工厂的运作活动，分为控制、改善和创新。持续改善需要通过建立系统来巩固成果，日常控制也需要通过建立系统来强化控制效果，实现有效控制。有效的控制，意味着绩效表现维持在一个相对稳定的水平，偏差的幅度相对较窄。这将帮助我们从疲于奔命的救火事件中摆脱出来，而将更多的关注力放到持续改善上。有效的日常控制为持续改善活动的开展，提供了一个好的基础。

我们需要建立一个有效的日常控制系统，并不断加以完善。那么日常控制系统需要包含哪些要素呢？

在控制的工作范畴里，我们按照现有标准执行作业，对标准执行的结果进行跟踪监控，并通过监控发现偏差，包括执行标准的偏差和结果的偏差，同时针对偏差采取相应的行动。我们通过这一系列的活动，希望使得每分钟、每小时的运营得以受控，继而每班、每天的运营得以受控，而每周、每月的绩效结果也就更有保障。

上述要素，构成了日常控制系统的框架基础。基于这个框架基础，我们对每个岗位的标准执行做出规定，并通过建立层级式的回顾机制，来实现日常控制的跟踪监控、偏差发现、和行动计划的制定和实施。这些要素的组合，构成了我们的日常控制系统。大致来说，它由岗位控制和各层级的回顾机制组成。

岗位控制对岗位的日常控制作业、标准的执行、偏差的汇报和处理等方面做出明确的规定，并予以实施。这是日常控制系统内的基础工作，也是日常控制的起点。

层级回顾机制，是通过对日常运作的组织架构进行分层，并逐层设立相对应的回顾来实现对绩效的追踪和跟进。而这里的层级，将从企业内最小单元的单一岗位开始，逐渐扩大控制范围，到流程单元、生产线、班组、车间、厂级各部门、厂级等等。不同的企业会有不同的层级划分，有的企业层级比较复杂，有的企业层级简单，这些都会使得层级的划分和涵盖范围有所不同。我们需要在合适的层级上，建立起合适的回顾机制。要知道，过于冗长的回顾会议，是没有效率的，而在相对较低层级上开展频率高、时间短的回顾，将会更加高效，并能让决定在更小的层级上发生。

回顾机制，对应这些层级，通常包含了岗位绩效回顾、班组绩效控制、车间绩效控制、工厂绩效控制。在不同的层级上，根据层级的复杂度和跟踪频率的要求，回顾机制也会表现为不同的形式。层级越低，通常回顾的频率将越频繁，而越往上走，回顾的频率将间隔越长。这也是为什么我们通常希望能够对岗位绩效做到实时监控，而对于班组绩效的跟进来说，班组的负责人需要不定时通过巡检来确认进展良好，以确保班组的绩效达标，而对于车间、工厂层级来说，以24小时的频率来跟踪回顾绩效表现，通常是一个适当的频率。在此基础上，发展出每个月、每个季度对不同层级的绩效回顾体制。

班组绩效回顾可以通过班组绩效在线巡检、班组的开班会议和收班会议、班组之间的交接班机制来实现。它们的目的，是为了确保班组内每个岗位的工作处于受控状态，确保班组输出的绩效达标，并对导致不达标的偏差及时采取行动。在线巡检是通过去现场，来对标准的执行进行复核，它的巡检内容和频率，视我们对于各岗位日常控制的信心和有效性来决定。开班会是班组工作开始前的准备，而收班会则是对班组工作的总结。班组之间的交接班机制，则对班组之间信息的传递和配合，做出明确规定。

在车间、工厂层级上，对过往24小时的绩效回顾，需要建立与其层级规模相适应的机制，以确保在一定的团队水平上，可以进行有效的沟通和做决定。比如有的生产企业，企业内有多个车间，单个车间内有多条生产线，而单条生产线的规模也比较大，生产人员和相关支持人员数量较多，在这种情况下，如果只在工厂层面上召开每日运营例会的话，则很容易导致需要回顾的事项过多，而车间彼此之间没有太多共性的话题。即便是单个车间的绩效回顾，也可能会因涉及面太广而导致在车间层级上要沟通的事情过多，耗时过长。一种更好的方式，是在每条生产线上，都单独建立自己的每日运营例会，再将团队内不能决定的事项、需汇报的问题向再上一级的车间运营例会汇报，而每个车间再将自身无法决定的事项向更高的厂级运营例会汇报。这样将使得各层级团队更能发挥自主管理的精神，在恰当的层级上自主做出决定、解决问题，同时也减少了每个层级需要回顾的事项，加快沟通和决定的效率。(www.xing528.com)

无论层级如何、范围如何，会议的频率如何，这些运作形式，都是为了实现日常控制的目的：确保标准执行、及时发现问题、及时汇报问题和及时解决问题。通过对这些目的是否有效达成进行回顾，也可以帮助我们对日常控制系统进行完善。

日常控制系统的建立和维护，依赖于标准的确定。而其是否能够实现有效控制，很大程度上依赖于标准是否有效。关于这点，我们在《守护标准》一节中进行了探讨。衡量标准的好坏，可以通过标准是否清晰可见，是否容易设定和执行，是否只要标准被遵照执行，结果就会有保障等方面来判断。如果标准不好，或者好的标准没有得以执行，则必然会导致大量的问题在日常控制过程中产生，这样的情况发生的越多，问题的头绪也就越复杂，这种情况下，往往会导致团队成员陷入于救火的状态而疲于应付。

我们在之前的章节也探讨了标准和改善的关系。通过改善活动，我们可以对不完善的标准予以改善，以帮助我们从疲于应付中摆脱出来。这也意味着，改善活动的输出之一，是建立标准，并投入到日常控制中使用。这点我们可以在戴明循环中清楚地看到两者的关系。

好的标准可以让日常控制变得简便易行。将改善成果转化为标准，并投入到日常控制系统，将帮助我们巩固改善的成果。

一个好的日常控制体系，通过层级回顾制定的建立，可以明确各个层级的团队成员的职责，帮助我们实现明确岗位的工作要求的目的。对于这点，我们在《明确改善的工作要求》一节中进行了探讨。

各层级的工作要求和绩效结果，可以通过指标的形式予以衡量。如果各层级的绩效指标太过滞后，只衡量结果，则无法衡量过程，无法对过程控制的优劣做出及时的判断。如果绩效指标的层级太高，则会导致与现场团队成员的作业，存在层级、频率上的不对称，现场人员也不能为其负直接责任，起到直接影响。这种层级划分的混乱，导致了团队成员无法各司其真正的职责。而一个好的日常控制体系，将会做到职责分明，拥有合理的绩效指标，每个层级对自己能够控制、并且应该负责控制的事项发挥其控制和监管的职责，从而保证绩效从基层到厂级，一层一层逐次达成。

不过，在日常运作中，我们发现日常控制系统却经常存在着层级职责不清、无法发挥其监控作用的情况。那么接下来让我们来看几个这方面的例子。