先导阶段的工作，持续改善之道

养大一个七岁的孩子需要几年？还记得我们之前问过的这个问题吗？

这个问题告诉我们需要慢慢来。任何一个改善体系都不可能在一朝一夕内建立起来。对于任何人来说，持续改善体系都是一个庞大的架构，比如TPM体系内的9个支柱，每个支柱内繁多的系统和工具。要想到达明天，现在就要启程。我们需要从简入繁，而先导阶段给了我们一个试水的机会，一个从点入手的机会，让团队的一部分人员先有机会掌握一部分基础，品味一下推行的感觉和成败，从而可以找到感觉，积累一定的经验，为下一步更广的推进做好准备。

先导阶段的工作包括领导团队推动委员会的建立、先导小组的启动和管理、审视日常控制系统等组成，同时准备阶段启动的变革管理将贯穿其中。

• 领导团队推动委员会的建立

作为起到带头作用的领导团队，将以推动委员会的形式开始工作。这对于领导团队来说，大家将尝试戴上“两顶帽子”，一顶是来自职能部门的日常控制的角色，一顶是持续改善中所将要扮演的角色。

在这顶改善的帽子下，领导团队将通过直接带头领导先导小组的方式，来帮助自己积累知识和经验，带头学习，带头实践，并发挥领导的作用：辅导和激励团队成员，对参与到改善活动中的人，开展一对一的赋予目的的对话，识别团队中的坚定支持者和高调反对者，并将坚定的支持者纳入到改善先导小组活动中来，对高调的反对者采取积极应对的措施。

推动委员会在这个阶段，将随着经验的积累，着手建立其工作方式，这将包括如何跟进改善活动的开展，如何定期回顾和更新行动计划，如何跟进变革管理，提供足够的支持以确保先导小组取得阶段性胜利，并利用阶段性的胜利来扩大持续改善在团队内的认同感。

• 先导小组的启动和管理

通过战略分解和损失分析所确定的重点改善课题，将通过先导小组的形式展开。(www.xing528.com)

先导小组的成员构成，需要通过组织“切片式”的架构，来吸纳包括领导团队、中层管理人员、基层团队成员的代表。这些人可以是坚定的支持者，有时候也可以是高调的反对者。高调的反对者如果能够通过先导小组发生转变，这对团队来说是非常具有影响力的，当然，这也意味着我们要在人员管理方面付出更多的努力。

切片式的小组人员构成，将帮助我们在团队的每个层级发展人员，培养持续改善方面的能力和意愿。同时，先导小组将根据其负责的课题，寻找和导入适当的问题分析和解决的工具。问题的复杂程度，将会决定我们导入何种工具。而在这个过程中，人员能力的发展，工具的有效使用，都是推动委员会需要予以关注的。

先导小组的成功，将会带来改善的阶段性胜利，从而激发团队的士气和意愿；而如果先导小组得不到来自领导团队的支持，这将会让团队对领导团队推动改善的意愿和决心产生怀疑；先导小组的失败，将可能对改善的进一步推动产生打击。所以推动委员会需要着手寻找到适合企业的小组管理方式，以尽最大可能地支持小组取得成功。这些管理要素，包括但不限于：小组团队工作方式、小组审核方式、培训和技能发展、进度追踪。

• 审视日常控制系统

在先导阶段，我们还需要对目前的日常控制系统进行审视。

我们需要思考，日常控制的标准到底有哪些，标准的有效性如何，基于这些控制标准，我们的控制水平的最佳表现是什么？我们是否要降低日常控制的标杆，还是我们有信心在标准有效实施的情况下，维持一个相对好的水平？

基于这些思考，我们要建立起明确的日常控制系统的标准，以及团队内每个层级的人员所需要担负的职责和工作要求。这将帮助大家对日常控制的这顶帽子，获得清楚的认知。有关这一点，我将在第六章里做进一步的阐述。

在先导阶段，将会有来自各个层级的人员，陆续参与到持续改善活动中来，我们需要密切关注大家的意愿，关注赋予目的。这个阶段，视企业的健康状况，我们可能会开展至少一到三轮的先导小组活动。