小题大做与大题小做：持续改善之道

问题需要解决。那么我们问题解决的状况怎样呢？

你是否注意到身边经常会有这样的一些处理措施：螺丝松动了，将螺丝拧紧就好了；电机烧坏了，将电机更换一下就好了；输送带磨损了，换一根新的输送带就好了；设备部件错位了，将部件恢复位置就好了。

这样的问题处理方式，存在什么弊端呢？我们对问题的根本原因并不做探究，而只是针对问题发生的结果，采取纠正措施。这样的措施，往往是治标不治本，只能起到临时的效果。我们通常将这样的处理方式，称为救火式的临时措施（Problem Fixing）。

如果我们对问题的处理措施，大都停留在救火式的临时措施水平，不难想象，后继情况就是问题仍旧会持续不断地发生，火情仍旧不断。我们不但需要针对结果采取临时措施，更需要对导致问题发生的根本原因进行探寻，通过找到根本原因，来帮助我们采取根除原因的措施，或者预防根本原因发生的措施。这就好比在我们救火之后，还要进一步去探究火灾发生的根本原因，以便能够吸取教训，制定措施防止火灾的再次发生。这种彻底根除式的问题处理方式，它的措施是建立在对根本原因的认识上。

我们把彻底根除式的问题处理方式，称为“问题分析和解决”（Problem Solving）。那么我们在问题分析和解决上，做得又怎样呢？

我在不少工厂看过这样一种情况：工厂规定维修人员对于设备故障，必须填写故障记录，并在记录上填写针对该故障的5WHY分析和行动措施。此举的目的，是希望能够对故障逐个分析解决，以达到持续改善所追求的零故障的目标。

这个想法是好的，但是实际运行的情况却不一定理想。与期待的高质量的原因分析和有效解决措施相反，往往结果很有可能是一堆填写不全、分析质量不高的“废纸”。很多分析记录显示的措施，往往是更换备件、紧固螺丝，而问题分析的部分，被草草填写了1～3个为什么，其实再进一步询问，就可以了解到，更换备件、紧固螺丝这些措施，都是维修人员在接到报修后，在现场所采取的救火措施，而那1～3个WHY，都是事后为了“交卷”而补上的填空题。这些分析记录单，并没有培养出维修人员在面临疑难杂症时，先别忙着上手拆设备，而是要先查看一下有哪些标准发生了偏差，有哪些信息需要先行掌握的习惯，也没有培养维修人员与设备操作人员等相关人员一起分析问题解决问题的习惯。相反，这些在强行规定下而完成的填空题，并没有对故障加以区分，因此耗用了时间对每个问题进行了分析。当然，这些分析只是纸面上的分析，并无多大作用。而将时间浪费在无用的分析上，既占用了大量时间，又挫伤了大家的积极性，导致大家容易产生持续改善的活动是无意义的想法。

问题发生后，我们需要及时灭火，也需要在源头上消除原因，制定和采取相应的预防措施。而该使用何种方式、工具来进行问题的分析和解决，以便能够做到有效的问题解决，也是我们需要考虑的问题。我们不能用大炮去打鸟，也不能用木棍去打老虎，毕竟不是人人都是武松。在分析和解决问题时，我们要避免小题大做，同样也要避免大题小做。

要做到这点，我们有必要建立问题分析和解决的层级系统（Problem Solving Hierarchy）。

那么如何建立问题分析和解决的层级系统呢？我们需要针对工厂的现状思考这样的几个问题：我们可以按照什么标准，将问题按照复杂度进行区分？不同的问题复杂度对我们的影响该如何判断？我们对于复杂程度不同的问题将付出何种关注度？不同复杂程度的问题，该需要哪些人力资源参与分析和解决？我们因此所期望投入的时间和资源有何不同？哪些人需要作为团队领导，对某个层级的问题分析和解决提供辅导和支持以及监督工作？哪些人需要以何种方式参与其中？

对于这些问题的回答，将帮助我们化繁为简，整理出一个问题分析和解决的层级架构。在此我给出了一个简化的层级架构作为参考如下。在这个层级架构的例子里，我将问题按照两个维度进行了分层，分别是问题的复杂度和问题分析和解决所需花费的时间长短。

PROBLEM SOLVING HIERARCHY（问题分析和解决的层级系统）

在第一个层级里，我们面对的是简单的、偶发性的问题，比如在日常控制运作中，偏离标准所导致的偏差。这些偏差有可能是设备参数设置不正确，从而导致机器运转偏离正常情况，也可能是某个关键部件松动导致生产线上的次品数量增多，而一线操作人员可以依靠目视化、中心线等标准的帮助，立刻发现偏差的发生。对于此类问题，一线操作人员可以及时采取纠偏措施，恢复标准，并对偏差发生是否是问题，是否需要采取进一步行动做出评判。在这个层级上，对标准的执行、偏差的监控、及时的纠偏和决定是否需要采取进一步的行动，将成为一线操作人员日常控制工作的不可分割的一部分。这种明确的分工，就像我们所分享的盖洛普敬业度调查的问题1所说，将帮助提升人员的责任心，加强主人翁意识，是打造投入参与的第一步。

如果问题并不是偶发的，通过数据记录显示，同类问题重复在发生，或者某个偶发的问题影响比较大，这时我们就需要启动问题分析和解决的步骤。这将让我们进入到第二个层级。(www.xing528.com)

在第二层级里，确定一个问题分析和解决的启动机制是很有必要的。这个启动机制，将触发我们采用问题分析和解决的方式来处理问题，而不仅仅停留在救火式的应对方式。

通过这个启动机制，我们对不同复杂程度的问题予以区别对待。既可以通过对标准的日常控制的强化来应对简单问题的发生和处理，并以此来加强一线人员的责任心，又可以避免在简单的问题上投入太多问题分析和解决的资源，避免小题大做，从而让更多的精力可以投入到复杂问题的分析和解决上。

例如对于何时需要开展故障分析和解决，我们可以建立一个明确的启动机制。考虑到组织的能力和资源，我们不需要对每一起故障都进行详细的原因分析，相反，我们可以先从重要的、影响大的故障着手，等到我们对故障的控制越来越有能力和信心，并且故障的控制能有效的时候，再考虑扩大关注的范围。基于这种指导思想，我们可以对设备故障的严重程度设定一个标准，将设备按重要程度进行ABC分类，结合设备的ABC类分析和故障的严重程度，采取不同的应对措施。对于严重的故障，我们需要开展彻底的问题分析和解决，而对于影响很小的故障，我们可以只采取救火式的应对措施。

这个启动机制，可以因问题的性质不同，涉及职能部门不同而因地制宜。对于投诉、质量缺陷，我们可以制定相关的启动机制，对于设备效率（不仅仅是设备故障）我们可以制定相应的启动机制。当然，这个启动机制，需要和我们的日常控制体系、以及改善的关注重点相关联，这样可以在相互关联的情况下，帮助我们实现“抓重点”。

在这个层级上，一线的作业团队将发挥重要作用。团队的问题分析和解决能力，将决定问题分析和解决的质量。考虑到这个层级所涉及的团队成员众多，一套简单通用的问题分析和解决工具，将利于工具的推广和使用。在这个层级上，“少即是多”的简单但强大的工具，将起到实效。

第三个层级，我们将面对的是长时期内重复发生且一直没有得以解决的问题，就像是某些慢性病。虽然我们在之前做过问题分析和解决的尝试，但是，根本原因并没有消除。另一方面，这些长期、慢性的问题，在我们开展战略分解时，通常也会通过对工厂重点的分解、损失的历史数据的分析而显露出来。这些问题，往往是对损失起到80%的影响的前20%的因素之一。

对于第三层级的问题，我们将启动专题改善小组，组建跨部门协作的团队，设立明确的小组改善目标，设定具体的小组行动计划时间表，遵循一定的工具和方法，展开针对问题消除或降低的改善活动。例如转产作业的改善，我们可以采用行业内并广为应用的SMED方法（Single Minute Exchange of Die，快速换模）；对于人工效率在微观方面的改善，我们可以采用动作观察、标准作业组合表等工具进行作业分析，识别损失，并采取ECRS的工具识别可能的改善方案。当然，小组也可能会使用到第二层级所使用的工具，但是，第三层级的问题的解决通常需要更久的时间，参与解决问题的团队人员也会更多。

要实现专题改善小组的顺利推动，我们需要根据选定的课题，来识别所需使用到的工具和方法。这也意味着，我们需要在团队内部建立此项能力。通过评估团队的能力和差距，需求资源支持。改善小组活动，正好给我们提供了一个边学边做，通过实践来学习的机会。这可以帮助我们避免在繁多的工具面前迷失方向，无从下手，也可以帮助我们避免只是接受课堂培训，却没有演练机会，结果时间一长，培训的内容也就都还给了培训师。

专题改善小组的选择和计划的制定，也可以帮助组织做出决定：我们将在何时对哪些复杂的慢性病进行专题攻关，而对另外一些则暂时选择接受这些问题的存在。这不代表我们放弃了对“零损失”的追求，而是我们选择了“抓重点”，先从大头抓起。

第四个层级，意味着问题的复杂度极高，通用的、简单易行的工具已经无法发挥作用。这时候我们需要更多地借助专家的力量，采用更高级的问题分析工具。比如P-M分析法，它是通过分析异常事件的物理原理，和理解异常事件表现出来的与现象相关联的四个生产投入要素（设备、物料、人员、方法）背后的机制原理，以此来对问题进行分析的工具。它需要我们对可能导致问题现象发生的各种可能的物理原理进行探寻，对导致设备运作的物理参数（例如黏度、密度、pH值、湿度等）的最优值，以及影响这些参数的因素的标准值，例如温度、压力、真空度、流速、流量等，进行细致的了解。

这既需要专业的引导，也会花费更多的时间和精力。寻找专家支持，对于第四个层次的问题来说是必要的。如果确有复杂度极高的问题，让我们感到急需解决，对于领导团队来说，能够提供的支持，就是帮助获得相应的专家的支持，专家可以来自内部，也可以来自外部。

好在对绝大多数在持续改善之路上刚刚起步的工厂来说，绝大多数问题，可以通过第一层、第二层、第三层的问题分析和解决方式，予以控制和解决，我们有充足的时间，也有必要在导入高级分析工具前来夯实基础。

以上对于问题分析和解决的层级体系，进行了简要的介绍。企业需要因地制宜，建立起适合自身的层级体系，以避免小题大做，或是大题小做，从而让基础性的标准执行和控制，成为日常工作的一部分，让问题的分析和解决能够按照复杂、严重程度，予以区别对待，让问题的分析和解决更加有效。