持续改善：提升标杆值还是降低标杆值？

大家在平时可能经常会听到“Raise the bar”的说法，它的意思是要提高标杆，提高要求，设定更高的标准。

对于工厂的运营来说，Raise the bar意味着要达成更高的绩效结果，达成更高的指标水平。但是在提高标杆之前，我们需要先思考一下是否需要Lower the bar，也就是降低标杆。

关于这点，我们还是要回到标准和控制、改善的关系上。如果我们现有的控制显示，结果起伏不定，波动很大，绩效指标总是无法达标，这通常意味着我们设定的标准不好，或者标准根本没有得以执行，无法帮助我们实现稳定控制的目的，达成有效稳定的结果输出。

在这种情况下，我们所需要做的事情，不是贸然就提出更高目标，相反，我们需要尝试的是，我们该如何找到一套标准，将控制结果稳定下来。稳定，意味着波动的幅度趋于相对狭小的区间，而不是总会有让人吃惊的“意外”情况发生。有的时候，这意味着我们要暂时“放弃”现有的绩效指标，“放弃”现有的标杆，将控制水平恢复到一个较低但是却是现实的水平。当然，这并不意味着我们真的放弃努力了。我们在稳定控制的基础上，接下来需要做得就是开展持续改善，努力探寻可以达到更高绩效的好标准。

降低标杆，这么做的目的，是为了让控制能够发挥控制的目的，让改善发挥改善的作用。而不是让控制过程实际无所控制，而改善却又因问题过多，陷入无序。很多企业会设定年度目标，对下一年度的绩效表现，设定预期目标值。我们总是希望每年都有提升，所以这些年度目标，往往都会在上一年的基础上有所提高。这就是我们所称的“提高标杆”。挑战现状是持续改善的动力，也是持续改善所需要达成的结果。设定更高的年度目标本身是一件正确的事情，但是很多企业往往只是将这个年度目标，单纯地作为日常控制所使用的目标。这样做的问题，就是将改善后应该达成的目标，当成了日常控制的目标。

比如如果我们将设备综合效率的年度目标设定为85%，而实际现状是上一年度平均水平在75%，其中上一年度第四季度设备综合效率的水平相对稳定在80%，这种情况下，如果我们一上来就用85%来作为绩效考核的指标，那会发生什么情况呢？在没有任何改善行动成功实现的情况下，可以想象到的结果，就是这个指标根本无法在指标考核的初期达成。而如果改善行动计划的全部实施完成要在半年度后才能实现，那就意味着对于团队来说，他们有半年的时间，每天都要汇报不达标的结果。更加糟糕的一种情况是，我们将这个提高标杆的指标丢给了现场，但是却没有相应的持续改善行动作为支撑，那么结果很可能就是一年下来，我们仍旧徘徊在80%的水平，甚至连80%的水平都没有能够维持，而是又跌到了更低的75%的平均水平。

那么怎么做会更好呢？(www.xing528.com)

让我们尝试着把控制指标放低，降低标杆，看一下我们在现有控制标准的执行下，最有信心维持的水平是什么？在审视过往一年的表现，回顾既有控制措施和改善成果之后，或许80%是一个比较好的选择。（当然这里只是给了一个简化的示例）我们可以将80%的水平设定为日常控制的目标，在此基础上，我们可以进一步明确用以日常控制的标准是哪些，该如何确保标准的执行，该如何对偏差进行监控，以确保80%的控制可以有效达成。

而对于持续改善的部分，我们可以将85%和控制标杆80%之间的差距，作为改善需要关注的部分。这样我们可以进一步通过损失分解的展开，去确定明确的改善空间所应关注的地方，制定出持续改善的关注点和具体行动计划，并明确制定相应的时间表，这样我们可以对未来一年如何通过持续改善，来逐步达成年度目标，形成一个清楚的路径图。

这样一来，我们将控制的标杆和改善的标杆，进行了区分。相对于年度指标来说，控制指标可能是暂时降低了标杆，但是这会让控制真正回归控制，让守护标准成为日常控制的重要部分，而与此同时，持续改善的行动计划则会帮助我们实现提高标杆的部分。

一旦改善的计划取得阶段性胜利，我们就可以将改善所生成的新标准，放回到日常控制，这时我们就可以按照改善后所能达成稳定控制的水准，提高标杆，形成新的控制要求，并投入到下一轮的阶段性持续改善活动中。

通过暂时降低标杆，我们其实是规划出了一个更清晰的日常控制系统要求和持续改善系统的要求，让控制更有标准可循，同时让持续改善也更有计划性。