简单但强大的工具：持续改善之道

除了慢慢来，稳打稳扎，我们还可以如何做到“少即是多”？毕竟即便慢慢来，还是会感觉到前方有一大堆繁杂的工具、系统在等待着自己，慢慢来并不会让这些工具、系统自动隐身消失。

还是让我们先看一个真实的例子。

为了推动工厂的质量维护支柱的开展，加强对质量过程的控制，我曾经和质量部经理一起联手推动统计过程控制（Statistical Process Control，简称SPC）在工厂的实施。

为了让SPC顺利实施，我们特意邀请了SPC专家到工厂，给质量工艺工程师以上级别的人员和生产主管培训SPC的基础知识，同时，我们还特意将一位工艺工程师送出去参加了两周的SPC特训班，以便让他以内部专家的身份，推动SPC的开展。

结果怎样呢？

结果这位工艺工程师在培训完后，的确运用他所学到的SPC知识，带领了一个质量缺陷的改善小组，尝试了他所学到的知识，小组结果也不错。但是就在我们计划进一步拓展SPC的应用，通过他来培养更多的人掌握这项技术时，他跳槽了，因为对方公司看中的就是他的这项技能！

虽然对于这位同事的个人发展，无论他是留在公司，还是跳槽到他家，我都认为他向大家证明了投入参与持续改善活动，认真学好知识是不愁没有发展前途的，但是他的离职，对于我们计划中要开展的工作，还是一个不小的打击。

这件事，以及我们在最初开展活动时疲于应付各种工具、表格的遭遇，让我思考这样一些问题：我们到底是需要打造少数高端的专家型精英，还是要致力于简单却有用的工具的普及？如何才能让团队不被工具牵着走，不在各种工具中间迷失方向，不知所措？有没有一些简单却强有力的工具，可以帮助我们既能够有效地解决问题，又不至于被工具所使用的各种表格格式、各种术语所困扰？

有没有一些简单但强大的工具，能够帮助我们做到“少即是多”？

经过一番探讨，我和当时的质量部经理重新调整了方向。我们希望能够从当前的改善重点出发，识别出一套通用的质量改善工具，然后通过结合战略分解和各车间质量损失的现状，有针对性地选择出一批课题，并将这些课题交给负责这个车间的质量工艺工程师和生产部主管，成立改善小组。小组的负责人由质量工程师和生产部主管共同担当，小组从开启到结束的整个过程中，他们都会接受这套通用的质量改善的工具的相关部分的培训，然后结合小组课题，边学边做。

这套通用的改善工具，包括了质量缺陷模式的分层、柏拉图分析、流程调查、QA矩阵、5WHY分析、基本状态清单、QM矩阵等。虽然看上去还是有不少工具需要掌握，但是像是柏拉图分析、5WHY分析，这些其实都是在工厂一开始开展TPM活动就在推行的工具，应用相对普及；而基本状态清单，是生产部门在开展自主管理活动时，应用到的一个工具理念，其中涉及到的建立设备基本状态，并通过确立清洁检查润滑表来维持设备的基本状态，以及制定单点教材用于培训人员掌握其要求和知识，这套理念在公司现场人员里有相当广泛的认知基础。我们只不过把这套理念推广到了质量维护里，与质量维护体系对于人、机、物、法、环等各个因素需要建立过程输入参数并进行控制的理念相结合。我们希望质量改善小组活动，能够建立起对于人、机、物、法、环的控制标准。(www.xing528.com)

比较下来，这套工具包里虽然看上去还是有不少东西，但是也就只有质量缺陷模式数据分层、流程调查、QA矩阵、QM矩阵，对大家来说算是新工具。

这项推广活动，我们把它叫作“流程改善工程师”的培养项目。我和当时的质量经理，一起携手推动了四期培养活动，以期望覆盖全部的质量工艺工程师和生产主管。由于这套工具相对容易理解和掌握，四期活动结束后，通过考核的人员达到39位。考核分为书面知识测评和实操项目考核。实操考核，衡量的就是他们所带领的项目是否能够达成目标，是否正确应用质量改善小组的工具，并是否能够通过自己所带项目的实例，来对理论进行清楚的说明和讲解。

这些取得成功的改善项目，所带来的相关质量缺陷的降低幅度，基本上都在60%～80%，最高的甚至达到了90%以上，更有小组将缺陷降低为零。

在第一轮推动“流程改善工程师”项目取得成功时，我们就注意到了这样的一个情况：将简单的工具，发挥到极致，它就是强大的。这点不只是在质量方面的流程改善工程师项目上得以验证，同时在我们接下来推动的计划维护支柱、自主管理支柱等方面的人员培养和损失降低的改善活动上，都得以验证。

我们通过核查过往的故障分析记录，发现绝大部分故障分析的质量非常差，基本上可以说是废纸一张。这个当然和领导团队没有充分发挥监督、辅导作用有关，但也说明，我们在简单的问题分析工具——5WHY分析的应用上，包括人员对这个工具的理解掌握上，还存在很大的不足。而在自主管理活动的开展中，设备基本状态的识别如果不完善，随之建立起来的清洁检查润滑表、审核体系等等，都是无用功的重复劳动。这些工具，在概念上理解起来并不难，但是要真正做到高质量，却不是一件容易的事情。

于是我们就将精力投入到对这些简单工具的训练和使用上。

在这个指导思想下，我们在计划维护支柱和自主管理支柱同步开展了对基础能力的提升和关注。我们对日常工作的关注点进行了重新调整：维修人员都需要接受5WHY分析工具的训练，同时在日常工作中，对于其负责的区域内超过30分钟的故障，维修人员都要进行5WHY分析；自主管理活动将关注点放在设备基本状态的建立和学习上。

为了避免5WHY分析沦落为事后填空的形式主义，我们在现场区域设置了供现场分析使用的白板，由区域主管负责组织大家在故障发生时、或者临时维修后，进行根本原因分析时使用。生产设备的每个自主管理小组，都针对设备日常运行的关键问题点，进行了重新回顾设备基本状态的工作。这些基本状态，不仅局限在设备，而是对人、机、物、法、环等各个因素进行审视。比如其中一台设备的某个作业环节，涉及到需要人员手工将待包装的产品，成摞上料到设备上，而整个上料操作，需要保持产品的平整状态，否则很容易导致卡机现象的发生。对于这个作业，生产人员之前都一再强调这全凭经验，但是在开展基本状态回顾时，我们就一直追问，这个经验到底是什么？手势很重要，那这个手势到底要怎么做？手感，是什么感觉？能不能量化？可不可以标准化？有没有什么简便易行的判断方法？通过类似的一系列的探讨，我们将设备的基本状态进行了重新的设定。就像这个上料操作的手法，在标准作业指导书里，对如何拿取物料，如何堆放到设备上都做了细致的说明，甚至连某个老法师提到的“码好的料要从左到右用手指撸一下”，因为这样可以消除物料在上料时由于手指捏住而产生的变形。

这些将简单工具用好用强的做法，产生了非常明显的收益。整个工厂的设备效率，在半年时间内，就从73%，提升到了89%，而且稳定维持在89%的水平。而且虽然上海的人员离职率相对较高，这也导致上海工厂的离职率相对较高，但是工厂的整体能力水平，还是能够得以很好地维持，很显然，这是因为掌握了这些简单但强大的工具的人员数量是非常大的。