持续改善：明确行为期望和要求

要避免在绩效管理和人员绩效管理上的这两个误区，从而可以给团队成员更加明确的工作要求，就需要我们将管理从结果端，向行为端转移，从管理人员作业的结果而转变为管理人员作业过程中的行为，建立与人员所处层级相对应的过程管理和管理频率。

首先，我们可以从两个角度往下进行分解。

第一个角度是从绩效结果入手。

我们可以将绩效结果的指标，逐层在团队内部进行分解，从厂级指标，分解到部门级，到生产线级别，到岗位级别，甚至到岗位的个人。在逐层分解的同时，我们也要问这样的一个问题：“我们需要做什么，如何做，才能确保绩效结果指标的达成？”这个问题的答案，将帮助我们识别出明确的行动。这些行动，因层级的不同，可以是具体的改善项目，也可以是具体的作业行为。例如对于某条生产线来说，可以是针对设备绩效的维持，进行某项作业的具体监控，同时，对于设备的关键问题，开展目标明确的持续改善小组活动。对于岗位个人来说，这可以是按时按质完成每日的点检任务，按照标准作业指导书要求，在开机前确保设备的关键控制参数设置正确。在持续改善方面，通过逐级分解，我们也可以明确地看到，哪些方面需要岗位人员做好日常控制，哪些方面，需要推动问题的解决和持续改善。

通过这样的逐级分解，我们就可以避免拿厂级或者部门级的目标，去衡量某个具体岗位的作业绩效，同时，也可以给到岗位人员明确的工作要求。同时，通过识别关键的日常控制和持续改善项目，我们可以更加明确地对岗位人员的日常控制和持续改善方面的工作内容做出要求。

第二个角度，是改善文化的建立。

我们在第三章“打造持续改善的文化”“建立改善的指导原则”里，探讨了对于打造持续改善文化至关重要的行为原则，这些原则包括但不限于：

• 尊重每一个个体；

• 谦逊地领导；

• 系统性思考；(www.xing528.com)

• 零损失理念；

• 抓重点；

• 解决问题，而不是救火。

当然，不同的企业，会有不同的企业文化。改善文化的行为原则，也不仅限于我所列举的这几条。对于企业来说，重要的是要明确企业自身所致力于打造的文化，所用于支持文化打造的指导原则。同时，这些指导原则，不能只是挂在墙上的海报，演讲稿里的口号。我们需要将这些指导原则进行进一步的分解，将其由抽象的原则，分解为可以执行的行动，分解为可以让大家看得到的行为。

举例来说，我们提倡的“谦逊地领导”原则里，期望领导团队变“命令式”的管理方式，为“激励、反馈、辅导式”的领导方式，我们也多次强调，领导团队需要发挥带头作用，带头学习，带头实践，给予团队及时的反馈和辅导，这些对于持续改善的重要性。那么，我们如何将这些原则、期望，落到实处呢？

我们需要思考的是，对于领导团队、中层管理团队、现场小组负责人来说，大家分别要采取什么具体的行动来让原则变成可以为大家看到的行动。比如对于及时反馈和辅导来说，领导团队一个月需要审核多少改善小组，以便领导团队能够在现场给予团队具体的辅导和激励？中层管理团队，每个星期需要对他的区域所开展的改善活动，进行什么样的辅导，以确保这些活动如期顺利开展？再比如，我们在之前提及多次的，对于持续改善推动来说非常重要的“去现场”原则，领导团队成员每周、每天需要去现场几次？中层管理人员需要每天去现场巡检几次？当哪类问题发生时，哪些人员需要立即动身“去现场”进行调查研究，而不是坐在办公室等着阅读报告？

这些明确的行为要求，都将会使得改善的指导原则，从墙上走到现场。

通过将绩效结果指标，逐层向下分解，并明确行动方面的要求；同时，对于改善文化的建立，我们通过将原则转为行为要求，并逐层分解。这将帮助我们给予团队成员明确的工作要求，从而帮助我们更好地通过过程控制，达到我们所追求的绩效结果，同时通过行为的执行，改善企业文化的建设。