绩效管理误区：衡量结果，忽视过程；层级不对称，责任不明

企业在管理上，都会制定管理的目标。这些目标大都是结果性的目标，用以衡量业绩绩效的表现情况。比如很多企业，特别是制造业的工厂，都会追求“安全第一”，同时针对安全，会制定有关的安全指标，例如安全事故的数量，或者损失工作天数等，以作为衡量安全绩效方面的指标。再进一步的，会将未遂事件、急救事件的数量也作为衡量安全绩效的指标。在质量控制方面，工厂基本上都会建立与客户投诉、产品质量缺陷相关的结果指标，记录和跟踪客户投诉的数量或者百分比，产品质量缺陷的种类、数量和百分比等。

这些衡量指标在厂级的层面，的确可以反映出在安全、质量绩效方面的整体表现，但是这些指标的问题在哪里呢？首先，这些指标所衡量的都是结果，结果意味着什么？如果安全事故发生了，它就已经发生了；如果客户有投诉，那就说明我们有质量缺陷的产品，已经送到客户手中了，客户已经拆开包装，正准备使用、食用，或者已经投入使用，已经将食品放到嘴里了。这些衡量指标的问题，正是在于他们衡量的已经是无法挽回的结果。

那么，我们的过程是否受控呢？受控的程度如何呢？这些结果性的指标，却无法给出答案。这是我们在目标管理上普遍存在的一个误区。

其次，这些厂级的指标，对于团队内的成员来说，所衡量的层级不对称。

这些厂级指标，衡量的是整个工厂的绩效表现的结果。而团队成员所身处的，是工厂内部某个车间某条生产线的某个岗位。整个工厂绩效结果的好坏，并不能说明某个岗位绩效结果的好坏。我们无法从工厂绩效的结果，得知某个岗位的绩效好坏。相反，如果某个岗位的绩效不好，过程不受控制，厂级的绩效结果则有可能受到影响，而如果不受控的岗位越多，这种可能性也就越大。

大多数工厂，会将厂级的指标进行进一步的细分，分解到各个车间或者部门。不过一般也就到此为止了。这就导致了无论是厂级的指标，还是部门级的指标，对于单个团队成员来说，并不具备衡量性。

比如部门质量缺陷数量的指标，很难来衡量一个具体岗位上的某个生产人员的绩效表现。个人的绩效表现，和厂级、部门级的指标，无论在层级上，还是管理频率上，都存在极大的不对称。厂级的指标，一般都是在年度、月度的级别上进行衡量。我们会去看一年内的客户投诉率是否达标，单个月份客户投诉升高，对工厂来说也许只是个警示信号，但不一定会导致全年度的绩效表现不达标，我们会保持密切关注。但是，生产线上的每个员工，他的日常作业里的每小时、每分钟，都有可能因作业不当而产生不良品，如果作业不当不能得到及时纠正，不良品的产出就会持续增多，浪费就会增多。换个角度来看这个问题，生产人员只有每时每刻遵照安全准则行事，按照规范开机操作设备，我们才有更多可能性来保证安全、质量方面的绩效达成，减少浪费，而每分钟、每小时、每班，每天的绩效达成，才能帮助我们实现月度、年度的目标。所以对于每个员工来说，他的作业管理应该是建立在班组级别、甚至是每小时的频率上。

厂级目标和个人的目标在层级和管理频率上不对称、不一致，甚至是缺失，导致了团队成员个人看上去是背负着绩效指标达成的责任，但是实际上却又无法为其负责。(www.xing528.com)

再例如工厂通常会以综合设备效率（Overall Equipment Efficiency）或者整体设备效率（Total Asset Efficiency）等类似的指标，作为设备效率的衡量指标。在这个指标之上，还会建立按时交货率的指标。通常情况下，如果设备正常运转，那么，就能够确保在规定的时间内生产出所计划的产量，设备效率是达标的，而产品也可以按时按需交货。

这看起来是个很好的衡量指标，可是在车间现场可能发生什么情况呢？我曾经发现过这样一个怪现象。某个包装车间的综合设备效率一直以来都显示是达标的，产品交货也没有问题，但是这个车间的设备故障率却特别高，零备件更换频繁，设备维护成本非常高。

后来经过核查发现，原来这个车间的设备运行情况，并没有指标数据显示得那么好，设备经常会开开停停，如此一来，产量就很有可能无法在规定时间内完成。那么怎么办呢？这个车间的管理人员并没有组织团队成员去寻找问题的原因，开展问题分析和解决的改善活动。他要求操作人员将设备的运作速度，从标准的420件/分钟，调高到了450件/分钟，这样设备比设计的理论速度跑快了7%，单位时间内可以生产出来的产品多了，产量达标了，交货也可以按时做到了。但是结果呢？结果是：由于设备运作速度过快，设备磨损加剧，设备开开停停的现象非但没有解决，相反却不断恶化，磨损件增多导致零备件更换频繁，而设备运转状况的恶化，又带来了更多的开开停停，甚至是严重的故障。实在应付不了的时候，这位车间主管就将责任全部推到了维修部的头上，怪他们对设备的保养、维护不给力。这些如果不管用，他就会安排人员加班赶产量，而加班时间却不记入开机时间。

在这个例子里，厂级的指标分解到了部门，但是部门指标的好坏，既无法真实地反应现状，也无法衡量现场人员作业的好坏。操作人员的确是按照主管要求的“设定速度”去开机操作，但是设备开开停停，“我们有什么办法呢？你要不去问一下设备，它为啥这么差？”

这个例子让我们认识到绩效管理上所存在的两个误区：第一个误区，绩效指标太过滞后，只衡量结果，无法衡量过程；第二个误区，绩效指标的层级太高，与现场团队成员的作业，存在层级、频率上的不对称，现场人员也不能为其负直接责任，起到直接影响。

而如果我们把这两个误区，同时用作人员绩效管理时，我们就同时把这两个误区，带到了对人员的工作要求上。