人：关键创造价值的关注点

持续改善追求实现零损失。而全员投入的参与，是向着这一目标无限接近的必要保障。

我们在前面的一系列章节里分享了从领导发挥带头作用抓起，关注改善团队的二八原则里的坚定的支持者和高调的反对者，然后逐步扩展到更多的人员，乃至全体团队成员，并在整个过程中，时刻注意开展赋予目的的对话，激励团队，开展各种具有仪式感的活动，做好变革管理，以此来帮助我们实现全员投入的参与。

即便如此，我们还是要做好思想准备，持续改善的变革的实现，是一个漫长而富有挑战的过程。大多数情况下，当你跟团队提出要实现零损失时，你所面临的反应，很可能是绝大多数团队成员都觉得那是个天方夜谭，是根本做不到的事情。想一想看，要把大家从天方夜谭的看法，带领到人人投入的参与改善，这两者之间的差距会有多大。

而如何去消除这巨大的差距呢？我的答案就是行动起来，取得正确的引领，关注“人”的因素，夯实基础，不要急于求快，而是要稳打稳扎。

这点在很多开展持续改善的企业中得到了验证。在我从事推动、辅导企业开展持续改善活动的过程中，我不但经历、见识了非常多的失败案例、错误做法，也看到了持续改善活动的正确开展，以及给企业所带来的种种好处。而无论是失败的案例、错误的做法，还是正确的开展，其中至关重要的一个因素，就是“人”。

不少开展自主管理活动（AM）失败的工厂，都是因为忽视了“人”的因素，而只把关注点放在了设备上。设备的确是工厂赖以创造价值、制造满足顾客需求的产品的关键，但是，同样一个创造价值的关键是“人”。我们的设备，需要人来操作、监管，即便是大量采用机器人、自动化设备的工厂，设备的维护和保养还是需要人的参与，而更加前端的环节，例如新设备的开发、设计、选型，也都是要依赖人的参与。(www.xing528.com)

早年当TPM的模式被引入到西方国家时，就发生了很多水土不服的情况，不少是因为忽视了“人”的因素而导致的。自主管理活动在其起源地的日本，被叫作自主维护，很多西方国家工厂的生产人员，光是看到“维护”（Maintenance）这个字，就已经不买账了。“我是生产人员，为什么要去做维修人员应该做的事儿？”这是当时人们普遍的疑问。这也是为什么，自主维护支柱在很多地方被改名为自主管理支柱（Autonomous Management Pillar）的一个缘故。

而这个问题，在日本的文化下，就不会碰到。日本人在企业组织行为上，素以循规蹈矩、尊重规则而著称。我的一个朋友，曾经在日本读书和打工多年，她跟我分享过一个她当年在便利店打工的经历，对这点是一个很好的注脚。那家日本的便利店，要求店员在补充货架上的饮料等商品时，必须将货架上现有的饮料全部取下，将新补的饮料放到货架的最深处，然后再将取下的饮料放置回去。这样做的目的，是为了做到先进先出。我的这位朋友也认同先进先出的原则，但是她想，反正旁边的一格货架是空着的，把新的货品从空着的地方，伸进去绕到要补充的货架上的货物后面，不就好了？这样还不用费力去将货架上的东西取下来再放回去。（坦率地说，我同意我这位朋友的做法，毕竟取下来再放回去，这本身就是一个不增值的浪费。）但是，她的这种尝试，遭到了店长的阻止。理由呢？理由就是，规定是必须先取下，补货，再放回去，所以就必须按规定做，除非公司规定改变。

我想，对于规则的尊重执行，这是为什么TPM在日本容易成功推行的一个原因之一。

最近的十多年里，很多中国的企业、工厂开始推行TPM，不少工厂也都面临着来自“人”的挑战。在自主管理活动推行中，普遍的疑问，也还是“生产人员为什么要管维修”。而领导团队接受不了控制和改善的两顶“帽子”的情况更是比比皆是。这些都让持续改善之路的初始，就碰到了极大的障碍。

我在前面章节里给大家做了很多我看过的、经历过的种种错误、失败案例的分享。实际上，我所分享的这些关注点，都是围绕着一个核心因素“人”而展开的。认识到控制、改善是日常运作必不可少的组成部分，能够帮助到“人”们更好地接受持续改善的开展其实是日常就在做的事情，如何将改善做到有效，是我们需要关注的；认识损失、打破壁垒、关注创造价值的关键，可以帮助“人”树立正确的改善理念；赋予目的的对象，当然是“人”，这包括对持续改善的推动起到关键作用的领导团队，也包括改善能够扎根所需要获取滋养的中层管理人员和基层团队。我们用改善团队的二八原则来将企业的团队，区分为坚定的支持者、高调的反对者和“沉默”的大多数，以便我们区别对待，有的放矢，也是关注“人”的因素，而不只是一味地强调工具、方法。