失误的改进尝试与意大利咨询师

我是在2005年从物流仓储的岗位上，转行开始做精益生产协调员，当时算是兼职，同时还监管着公司的仓库。这开始了我正式接触持续改善活动的职业道路。

虽然TPM、精益思维这些改善理念和实践，在国外已经有几十年的历史，但是在2005年的中国，系统地开展持续改善活动的企业，还是为数不多，很多从事精益生产方面咨询的咨询师，有的是从推行六西格玛的企业内跳槽出来的六西格玛黑带，有的是从开展了两三年的TPM活动的公司里出来改行做咨询的人员，还有的是国外咨询公司来中国开拓市场外派过来的咨询师。

由于公司内部并没有在TPM方面有经验的人员，所以我们当时聘请了外部咨询师，来辅导大家如何开展持续改善活动。我所接触到的第一位外部咨询师，是一位华裔马来西亚人，名叫Tay，他高高的个子，说起中文有着典型的南洋腔，特别是说起英文来，南洋腔更加重，每个单词的尾音都发得很重。

Tay的老板，是一位来自意大利的咨询师，瘦削的身形，一口精心修剪的大胡子，眼神锐利。这位意大利的咨询师和Tay，两个人会每一到两个月轮流来公司一到两天，为我们提供咨询服务，协助我们开展TPM活动。

在他们的辅导下，公司在2005年4月启动了第一个自主管理（AM）小组，在这个小组磕磕绊绊开展了AM第一步和第二步之后，在2006年初，AM小组活动开始在工厂内大规模地拓展开来，从年初只有一个先导小组，拓展到年底达到7个小组的规模，基本上覆盖了工厂三分之二的生产区域和设备。

现在回头看看，这个拓展的速度其实有点过快，因为一直到2006年的中旬，第一个自主管理小组，才勉勉强强完成了第二步的工作，而效果其实并不是特别理想，设备上的很多跑冒滴漏的污染源并没有得到彻底的解决。从统计数据上来看，用于定期清洁、检查的时间，从每周210分钟只是降低到180分钟左右，降幅只有14%。在这种情况下，急于拓展，其实是不恰当的。毕竟，现场的先导AM活动，并没有产生预期的效果，人员对于AM的理念，特别是生产经理，从一开始抱持的怀疑态度，发展为更加强烈的抵触态度。生产经理总是抱怨，“早就说搞这些活动没有用吧，天天跟着咨询公司的屁股后面转，一会儿做这个，一会儿做那个，弄了一大堆的表格、数据出来，尽是些书面工作，设备不还是老样子？再说设备存在设计问题，设备状况就这么差，漏粉漏料，那都是设备设计上存在的问题，我们能做什么？根本都是瞎费工夫！”

而咨询师在这种情况下，并没有给予恰当的引导。Tay明显经验不足，经常会被大家问倒，只能回答说下次来时解答。Tay的老板倒是知识渊博，问他什么问题，都能打开一堆培训资料、几个表单格式给你讲解一番理论知识。但是对于工具之外的人员问题，他却置之不理。他每次来只是问你们需要我做什么，想让我讲什么课。对于现场人员发出的抱怨声却置之不理，对于抱怨所反映出来的实质问题却不予以引领解决，而只是反复强调，理论我已经讲了，你们自己出不来结果，那是你们自己的问题，要不你们和我签个协议，我说做什么你们就必须做到什么，这样我才可以为结果负责，只要有做不到的地方，他也是不能为结果负责的。

结果就是毫无改观。咨询师每次来，都会说大家做的不对，某个表格的使用不正确，而当大家询问该如何完善时，咨询师又常常会给出另外一份分析工具的表格样式，跟大家讲解一番，然后要求大家回去做功课，在他下一次来之前完成。结果AM小组的人员，对于AM活动的开展，产生了更多的抵触情绪。

除了自主管理活动，在2005的6月，我们又启动了第二个先导小组，课题是降低某台故障最多的设备的故障率，作为计划维护支柱（PM Pillar）的先导小组。时隔一年后，维修部门又启动了两个项目，一个关注在包装设备的故障降低上，一个负责建立规范的故障数据收集系统。当时我们有关设备的停机数据、故障维修的数据，都是由生产人员和维修人员分别手工记录，生产人员会在一份台账上记录所有的停机数据，而维修人员会根据报修单另外填写一份故障数据的记录。常常生产人员记录的故障数据和维修人员的记录不一致，生产人员常据自己记录的数据指责维修人员工作不力，而维修人员又反过来指责生产人员瞎说，根本就没那么多问题。数据收集小组的启动，就是希望能够建立一套统一的数据收集系统，真实反映现状，以便能在此基础上，识别关注重点，而不是让双方陷入无休止的互相指责中。

很不幸的是，后续开启的这两个PM方面的改善小组，最终都以失败告终。维修经理的态度表面上看是好的，他总是说，“这套新东西有些难，我们没经验，搞不大清楚，需要多花些时间搞搞清楚。”可是，多花的时间在哪儿呢？我看不见。

回头再来看当时PM方面的活动开展时，我发现，其实在那个先导小组的开展过程中，就存在了非常多的问题：一个有着明确改善课题的故障降低小组，却用了半年多的时间，而之后又陷入了差不多有半年时间的停滞期。这中间存在的问题，绝对不只是对于故障降低的改善工具的理解不够，也绝对不能简单地以经验不足来解释。那么问题到底在哪里呢？还是先让我们继续看下去。(www.xing528.com)

2006年我正式调任精益生产经理，不再管理仓库的业务。为了帮助我增加TPM的知识，同时为了拓展TPM的支柱活动，在咨询师的建议下，我们又启动了一个先导改善小组，课题是降低仓库原材料的库存，作为重点改善支柱（Focused Improvement Pillar）的先导小组。小组成员由物流部门经理、生产计划员、采购、仓库领班、生产主管组成，还有当时仍兼职仓库主管的我，正好是六个人，所以我们还给这个先导小组起了一个非常应景而牛气的名字：“神舟六号”。我是这个小组的团队领导。

为什么要选择这个课题呢？我事后过了很久想了想，这大概是因为我的工作经验，大都在物流仓储和运输的管理上，之前也做过仓库库存降低的改善活动，在这方面我个人比较有信心。至于这个课题在重要性上，跟工厂的战略目标之间到底有什么关系，我们并不清楚，实际上，这个课题，并不是工厂战略的重点。

整个2006年，看似是热闹的一年：AM小组拓展到了覆盖全厂三分之二的设备，PM又多开了几个改善小组，FI支柱和质量维护支柱（Quality Maintenance Pillar）也都在开始行动，但是，这看似热闹的一年，却为后续的失败埋下了导火索。2007年伊始，这些导火索纷纷引燃埋好的炸弹：团队成员对于持续改善活动怨声载道，自主管理活动在每台设备上都遇到了停滞不前的状况，其他领域所做的工作，也并没有让大家看到改善的希望。

回过头来反思，并且对照后来我推行TPM的成功经验和辅导其他工厂的经验来看，2005年到2006年，我们的确犯了很多严重的错误。

在这些错误里，特别严重的，有这么几个：

第一点，领导团队并没有对改善活动产生认同感，大部分领导团队的成员，都是为了做TPM而在做TPM，因为这是工厂厂长要求做的事情，所以大家需要做些什么。但是也因为工厂厂长并没有把TPM的改善活动，作为他的工作重点，所以大家也并没有把这件事当回事，反正没有出成果，也不会有人来踢屁股。

第二点，整个改善活动的推展，并没有结合工厂的战略重点而开展战略分解，就好比我自己所亲自带领的那个降低库存的重点改善支柱的先导小组，它并不是工厂当时阶段的工作重点，对于工厂业绩的改善，并不起到什么大的贡献。而至于为什么要那么快拓展AM小组活动呢？这个原因，只不过是因为咨询公司提供的培训里，提到了需要做到覆盖100%的设备和100%的人员参与，所以我们在计划拓展活动时，就尽可能地加快了步伐。而对于哪些是重点设备，哪些需要重点关注，哪些可以暂缓，工厂现有的能力和资源如何，如何拓展，在什么情况下才可以拓展，这些问题统统没有考虑到。

我们没有考虑周全，而我们聘请的两位咨询师，也没有帮助大家认识到这些严重的问题。咨询师总是在强调工具的使用，讲授某个改善步骤的理论知识，但是却忽略了为改善赋予目的，培养领导团队的认同，激励领导团队发挥带头作用，关注如何管理变革而不是吓跑大家。在整个开展计划的制定上，对于急于拓展AM活动，但是与此同时PM活动却迟迟没有进展的情况，咨询师也没有给予警示，这也导致了AM的很多活动，只是停留在表面文章上，由于缺乏来自计划维护方面和其他方面的支持，设备和人员没有发生上实质性的改变。

我的个人经验，当时还不足以帮助我看到这些问题。外部咨询师也没能及时提供正确的指引。这些看似热闹却问题不断的活动，最终导致了我们在2007年跌入了一个开展TPM改善活动的低谷。我个人也拿到了生平的第一个低于预期的工作绩效评估。

如果当时有正确的引领，我想我们将可以更好地避免这些错误。