请你想象一下，如果你即将走入一片幽暗无人的陌生森林，你会产生什么反应？
你是否立刻会感受到一种突如其来的恐惧，一种强烈的不安全感？这种不安全感让你的肾上腺激素陡然升高，心跳加速，手心出汗，喉咙干渴。在这种感觉下，你会作何反应？是拔腿掉头逃跑，还是握紧拳头，自我打气，做好随时挥拳战斗的准备？
逃避或者准备战斗，这是人类面对丛林危险的本能反应。这个本能的反应，在我们面对任何重大变革时，同样会产生。如果将要发生的变化并不明显，跟我们平日所熟悉的生活习惯、场景、工作方式没有大的变化，我们大多数情况下不会刻意去关注这些变化，而如果变化的幅度达到了让我们感觉会有重大影响时，我们心里就会有没底的这种感觉，这时变化就升级成了变革。
变革，有可能是我们人生道路上的一个重要抉择时刻，有可能是我们走到某段情感的尽头，面临去留的纠葛时分。变革，有可能是我们就职的公司，发生了重大的组织变革，比如公司合并、重组、破产或者其他重大的组织架构变动，也有可能是团队内部有人离职或者有新人到任，而你自己的工作岗位随之即将发生变动，汇报关系和共事的团队将发生变化。变革，有可能是新事物的产生，新的操作系统发布，也可能是新的工作方式即将被引入，需要我们掌握新的技能和工具，采用新的工作方式。
对于变革，我们就像即将走入一片幽暗无人的陌生森林，面对丛林危险的本能反应难免就会产生。对于企业的大多数成员来说，企业即将推行的持续改善体系，就是这样的一个重大变革。
无论是哪种持续改善体系，要想取得成功，现有的组织架构都很有可能需要发生调整和变化：部门间的壁垒需要被打破，需要融合出一种新的、跨部门协同合作的组织架构；虽然说日常的工作，基本上都可以归纳为控制、改善和创新，但是在持续改善体系里，无论是我们原来熟悉的控制工作，还是改善工作，都将会被置于聚光灯下重新接受审视；我们有可能会面对新的控制要求，同时面临接连到来的改善任务；每一个人，都逐渐被要求戴上“两顶帽子”，一顶用来执行日常控制的职责，一顶用来参与到跨部门的改善；这些改善活动，将会按照流程改善所需的部门、关键责任人来重新组建团队；新的改善体系，还会不可避免地对现有的工作方式、使用的工具、运行的系统进行审视，并需要导入新的工具，改善现有系统或者搭建新的系统。(www.xing528.com)
更为可能的是，在踏上持续改善道路之初，对于企业的大多数成员来说，对于上述可能发生的变革，更可能是一片空白，大家谁也不知道会发生什么变化，不知道对自己可能会产生什么影响，不清楚自己可能会失去什么，又能得到什么。
前进的道路，就像是一片幽暗的陌生森林。
面对持续改善的这样一个重大变革，在不安全感之下，人们的选择，要么是逃避，要么就是准备战斗。如果从这个角度来看待改善团队的二八原则，则更加容易理解了。那些高调的反对者，其实就是那些不安全感特别强烈而决定选择战斗的人，他们发出的反对的声音和做出的举动，只不过是他们吹起的战斗号角，挥舞出的试图自卫的拳头。而对于占大多数的保持沉默或观望态度的人来说，他们在不确定的不安全感下，还在疑惑到底是真的不安全，还是并没有什么，还在犹豫是要加入反对的人群，还是继续随大流，先不要出头，看下一步会发生什么再做决定。
我们在前面章节里，分享了很多措施和要点，来帮助企业面对持续改善的变革。这些要点和措施包括：我们要为大家参与持续改善赋予其认同的目的；领导团队需要给予持续改善活动的开展以切实的支持，带头学习，带头实践；整个管理团队，包括领导团队和中层管理团队，需要通过与团队成员一对一的对话，开展及时的辅导与反馈；我们需要在改善之路开始时，通过组织那些坚定的支持者，针对战略分解找出的重要的改善课题，开展有针对性的先导改善小组，并取得阶段性的小成功，来提升团队对于改善的信心；我们需要通过有仪式感的活动，制造乐趣，吸引大家的关注，让更多的人看到改善的实际成果，激发更多的人的兴趣，从而能够扩大持续改善的影响，吸纳更多的人，从观望的态度中走出来，而开始参与到改善中来。
这些要点和措施，对于身处变革中的个人来说，都是从外而内进行的措施。那么，如果你身处变革中，除了被动接受之外，你还可以做出哪些选择呢？
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