中层管理者中的高调反对者

让我们先来看一组综合设备效率（OEE）的数据。这组数据来自某个真实的生产车间，数据如下：

看到这组数据，你会有什么想法？

你一定注意到，从2008年到2009年之间，这个车间的综合设备效率，有一个很大幅度的提升。而在2010年，却又大幅度下跌。而从2011年开始，历经四年的爬升，综合设备效率才再次稳定在和2009年差不多的水平，甚至略高。

与这组数据相对应的，是这个车间的两任生产主管，第一任生产主管，在2010年第二季度离职，接着第二任主管接手，直到2014年。看到这组数据，你会觉得哪位主管，在车间管理方面做得好？

先别急着回答我的问题，让我再提供更多的背景信息。

这个车间在2008年完成设备安装和调试工作，开始投入大规模生产。设备属于旧设备，总共有十二组，都是从其他工厂淘汰下来，经过拆卸、海运并再次组装起来的，投入使用后，便遇到了不少问题，设备效率非常低，只有35%左右。35%的OEE是个什么概念呢？也就是说设备在八小时的开机生产时间里，有效产出的时间，只有2小时48分钟，其余的65%的开机时间，都损失在了设备故障、小停机、残次品等无效生产上。

能够将综合设备效率从35.4%提升到67.5%，你是不是会认为第一任生产主管做得很棒呢？还是请先别急，听我继续分享。

这个车间从投产开始，就按工厂的总体规划要求，开展自主管理活动（AM）和设备预防维护活动（PM）。借鉴其他工厂的经验，每两组设备配备了两名生产人员和一位专职负责维护保养的技术人员，生产人员每人负责其中一组机台的开机操作。生产人员和技术人员，都向生产主管汇报。这通常会被视为推行自主管理活动的有利条件，毕竟左手右手都是自己人，应该不会有生产和维修人员通常发生的彼此不买账的情况吧。但是第一任生产主管对于被要求开展的AM和PM活动，根本就不认同。他的理由也很简单，这些设备都在人家工厂内用了几十年了，本来就是些破旧的老设备，老马还想跑得快，怎么可能？

即便是原厂的绩效数据显示，这组设备的综合设备效率曾最高达到70%左右，这位主管还是不买账，理由就是：“这些都是老设备了，原来就不中用了，再经过这么一番拆卸搬迁，海上又漂了那么久，然后重新组装起来，那当然更加不中用啦。这么破的设备，做AM和PM，搞什么故障和小停机降低，根本就是浪费精力。”

可是整个工厂都在开展TPM活动，这个主管也只好按要求成立自主管理小组和专题的故障、小停机改善小组。这些小组，也会按要求的方式方法，开展首次清洁、贴红牌、制定清洁检查标准等活动，但是在现场却看不到这些活动有被真正地执行，比如现场发生的很多设备问题，并没有通过红牌的形式被记录和跟踪并解决，相反，问题一再发生，异常一再出现，大家对于这些视而不见。小组活动所制定的清洁检查标准，也并没有被执行，那些检查清单只不过是被填满了“√”的纸张而已。另一方面，这个车间汇报出来的综合设备效率，却是一路在攀升，从35.4%一路涨到了67.5%。(www.xing528.com)

那如此大幅度的提升，是如何做到的呢？

经过一番彻底的调查，我终于发现了原因。原来这位主管有两大妙招：第一招，就是当某台设备出了问题停下来，或者设备频繁跑不顺时，他就要求换到其他设备上生产，停下来的设备就安排人员去维修调试，而这些维修调试的时间，则直接不记录；第二招，就是如果当天数据不好看，或者产量不达标，他会安排人员留下来加班，将缺口补上，而这部分多花了的加班时间，他也要求不做记录，而只记录产量。这样一来，数据就被粉饰得很好看了。

虽然公司一再强调禁止数据弄虚作假，但是这位主管仍旧我行我素。在多次被调查之后，这位主管只好被辞退。

而新上任的主管，所做的第一件事，就是在团队内树立以正确的方法做事、认真推行持续改善的观念。在2010年的第三季度，这位新的主管刚一上任，采取的第一件事，就是把这个车间的综合设备效率重新打回到了35%左右的水平。其实，这不过是拨乱反正、恢复真实情况而已。让数据说话，让损失真实可见。

第一任生产主管，在这个车间里，扮演了中层管理团队中的反对者角色。他所奉行的“改善”原则，并不是以正确之道、持续改善，而是旁门左道、投机取巧。可是，这样的“改善”，是虚假的，整个团队在这样的虚假作风下，不只是虚报设备效率数据，在其他方面也是弄虚作假。比如通过调查，我们发现，这个车间的包装材料的损耗数据之所以特别好看，是因为在这个主管的授意下，车间人员会要求包装材料的供应商，在送货时，一定要多送，不然就拒绝收货，而这多送的数量，就用来弥补车间损耗的漏洞了。如此一来，损耗的漏洞再大，从表面上也看不出来。

第二任主管就任后，对这些弄虚作假的手段一一查实并予以严格地禁绝。同时，他带领团队，从自主管理活动的第一步开始，重新审视设备的异常状态，对小停机和故障发生频率最多和影响最大的设备段，则是成立专门的改善专案，在人员操作方法、设备基本状态、物料特性、人员技能等多方面进行研究，制定相关标准并监督大家遵照标准执行。

经过这样一步一个脚印的稳打稳扎，用了足足三年时间，这个车间的综合设备效率，重新回到67.5%甚至略高的水平。

看到这里，再来回到我的问题，对于这两个中层管理人员，你觉得哪一位做得好呢？我想你心里的答案应该很明显了。第一任主管在团队内，扮演的其实就是一个“高调”的反对者，在他的带领下，虽然表面上看起来绩效不错，但是实际情况却是恰恰相反。