领导团队的带头作用：持续改善之道

这些指导原则，不是互相孤立的。例如，要做到有效的问题解决，我们需要系统性思考；认清损失，依赖数据和事实帮助我们识别重点，从而能够在适当的工具使用下，找到问题的根本原因，并采取相应措施；而整个过程，需要团队跨部门、打破壁垒的协同作战。

在这些指导原则共同作用下，组织内部将培育出持续改善的文化氛围，改善的成果也更容易得到维护和巩固。但是，只是把这些指导原则当作口号、标语挂在嘴上、贴着墙上是没有用的。在文化的建立过程中，领导团队始终应该起带头作用，带头学习，带头实践，给予团队及时的反馈和辅导。这也意味着领导团队在这些带头的活动中，需要做出表率作用，践行这些指导原则，让这些指导原则变成可见的行动，被团队成员所感受到并对他们施加影响。

就像我们在提到“抓重点”的原则时，我们总是在强调领导团队要做好战略分解的工作。如果领导团队都不能够通过战略分解，对损失和重点建立起正确的认识，又怎么能够给整个组织设定正确的方向，又如何确保下一层级的团队的工作重点是正确的？如果领导团队在支持和辅导改善小组开展的过程中，不关注改善小组的课题是否有抓重点，又如何能够确保公司的资源，用在了重要的第二类事项上？

在推动跨部门协作的工作中，领导团队需要带头表率，戴上两顶帽子，一顶用来推动其所在的职能部门的日常控制工作，一顶用来推动跨部门的流程改善。这也是为什么在TPM体系里，任何支柱的支柱长，通常都是由领导团队的成员来担任，如果你在某个工厂看到支柱长都是由中层管理团队的成员来担任的话，那么对于这家工厂的持续改善活动的推进，你大可以先抱持怀疑态度。我们支持授权委责，但是这并不代表领导团队不担负带头作用。跨部门的流程改善，往往涉及面广，牵涉部门多，需要面对打破部门壁垒的挑战，需要紧密支持工厂战略，这些工作都容不得领导团队简单地找个“代表”了事。领导团队成员只有自己戴上了改善的帽子，其下属的团队才会开始尝试戴上改善的帽子。(www.xing528.com)

在推动问题的分析和解决上，领导团队也要发挥带头作用。当有问题发生并汇报上来时，领导团队是否不满足于救火式的解决方式，将成为推动团队是倾向于救火，还是倾向于寻求问题的根本解决的关键。这种情况下，领导团队不仅只是挑战问题解决的质量，还需要发挥辅导的作用，帮助团队建立和提升解决问题的能力。

只有在领导团队的带头作用下，改善的指导原则才不会沦为口号、标语。