持续改善之道：抓重点提高效率

在史蒂芬·柯维（Stephen R Covey）所著的管理学经典著作《高效能人士的七个习惯》里，提到的第三个习惯是要事第一。柯维将我们的时间管理用以下矩阵的方式，直观地表达出来：

高效能人士总是避免陷入第三类和第四类事项中，也就是紧急但是不重要，或者既不紧急又不重要的事情。因为这些事情无论是否紧迫，都是不重要的。他们还通过花费更多的时间在第二类事物，也就是重要但不紧迫的事项，以期望能够减少第一类事项的数量。第二类事项，包括建立人际关系，制定预防类措施，明确新的发展机会，制定计划等等。

抓住重要的第二类事项，将让我们从耗人心力的救火事件中更多地解放出来。而实际工作中，我们往往看到很多人疲于奔命，终日处在到处救火的工作状态中。对于那些不停地说“没时间，太忙了，没资源”做改善的人来说，他们往往所深陷的，就是救火的泥潭。

怎么才能从这种状态中摆脱出来呢？抓重点，彻底根除问题并建立预防机制，才是正确的应对机制。

这也是为什么对于一个企业来说，当我们走上持续改善之路时，我们首先要做的是战略分解，并将策略在团队内部层层分解，一直到最小的团队，甚至个人，并明确识别每一个层级的团队的重点。这项工作，就是在帮助我们识别重要的事情。

如果企业、工厂在战略分解和团队内部的层层分解上，是不清不楚的，那么大家前进的方向必然是不明朗的。而没有重点的前行，自然会像是一群无头苍蝇般的乱撞。所以如果一个工厂告诉我，工厂的策略重点是这样一些事项，而持续改善所关注的却是另外一些东西，我可以肯定地预见到，这个工厂的持续改善将是一团糟，而工厂策略重点也不见得真正能够得到足够的关注。(www.xing528.com)

这也是当我们在选择改善的重点关注项目时，我总是会问，这件事有多重要？为什么这么重要？有什么数据和事实告诉我们，它是如此重要？

所以，当我们要选择一台设备或者一条生产线，作为自主管理的先导小组时，我们总是会分析，哪一台设备或者生产线，对我们的绩效影响是最大的。它有可能是产量的瓶颈，也有可能是损失最多并且我们认为通过优异的设备运行状况的维护，能做出最大改变的。如果是一条产量只占工厂总产量5%，利用率只有10%不到的设备，即便设备的状况相对良好，进行改善所费精力不多，但是，我们投入了这些精力能带来多少影响呢？而如果一台设备目前伤痕累累，问题多多，并且持续影响我们的供货，总是开开停停，我们有什么理由不关注它呢？

通过抓重点进行改善，帮助我们将注意力放在第二类事项上，从而能够做到高效。

抓重点很重要，那么我们如何抓重点呢？这就还要回到原则2：零损失。我们在“零损失”的原则里，强调了认识损失的重要性。同时，损失需要我们通过一定方式让它清晰可见。这样，当我们在做战略分解时，如果我们对损失分布情况，有一个全面而完整的认识，依靠数据的支持，我们就能够对持续改善应该关注、可以关注哪些方面做出正确判断，我们可以清楚看到某个损失影响有多大。

同样，当面临具体的改善课题时，我们仍旧需要审视一下，我们在这方面的损失数据完善吗？如果存在欠缺，我们如何能够建立起一套行之有效的数据收集系统，可以帮助我们对损失建立一个全面的认识，从而可以对重点的选择做出合理的判断。而在工具方面，柏拉图分析的二八原则，质量缺陷模式的QA矩阵分析，安全风险评估，FMECA，都是在数据收集的基础上，通过这些具体工具的应用，来帮助我们识别重点，但是这些工具的背后，其核心原则，就是我们需要懂得抓重点。