持续改善之道:超越低于预期的评级

在我二十多年的职业生涯里，只有一次，在年度的绩效考核上，我拿到了“低于预期”的评级。

那是我从其他岗位上转行调任工厂TPM推行协调员角色的第三年。工厂的TPM推动刚刚起步，我这个新手边做边学了差不多两年。虽然自认为投入了不少精力，认真学习理论知识，尽我所能施展软、硬两手跟各部门经理打交道，督促大家“积极”投身持续改善的TPM活动。我亲自建立起了“我可创新”员工建议奖励机制，和参与TPM改善活动的奖励机制，并通过分析数据，协调大家成立了多个改善小组。但是，实际成效却不大。生产部门推动的自主管理（AM）活动没有进展，计划中组建的质量维护（QM）支柱，也没有建立起来，质量方面启动开展的几个改善小组，基本全军覆没。在预防维护方面计划推动的两件事情，一个是通过问题分析工具的推广和能力建设，从而推动关键故障的消除，一个是建立并实施有效的计划保养制度（T-Card），两项事情也都没有得到成功推行。

这对我来说，无疑是一次沉重的打击。为什么我的付出，却是这样的结果？在一番痛定思痛过后，我认识到，我并没有获得领导团队对于持续改善的认同，至少，对于当下推行的TPM这套体系，大家并不认同。

生产经理态度强硬，总是说，搞什么AM啊，设备状况就这么差，漏粉漏料，那都是设备设计上存在的问题，我们能做什么？还不是瞎费工夫！

质量经理善于打太极拳，总是说，我们有更重要的事需要关注，这几个改善小组，我们顾不过来。那么重要的事情是什么呢？质量经理说，客户投诉啊，我们要降低客户投诉。我反问，可是这几个质量改善小组关注的不就是经过分析找出来的最关键的质量缺陷吗？质量经理总是漫不经心地说：“反正我们的重点不在这儿，我们有其他手段来控制客户投诉。”(www.xing528.com)

维修经理态度稍好一些，总是搓着手、皱着眉说，这套东西有些难，我们没经验，搞不大清楚，需要多花些时间搞搞清楚。可是，多花的时间在哪儿呢？我看不见。

我这头在跟各部门经理打交道上，焦头烂额，厂长那边呢？厂长那边在口头上是大力支持TPM的推动，并希望我能将问题及时反馈给他，但是实际行动上，他却很少过问整个领导团队所负责推动的改善行动。厂长的工作重点，放在新设备的引进，与其他工厂争夺产量等事情上，连我们谈好的由领导团队定期开展对TPM推动的回顾和审核，厂长也是经常没空参加。只要厂长不来，其他人也就不把定期审核和回顾放在心上，结果就不了了之。

这个“低于预期”的结果，有各方面的原因。其中自然有我能力不够的原因，作为一个新加入工厂领导团队的人来说，我对上对下的影响力、沟通都有欠缺，但是我认为，更重要的，还是整个领导团队，并没有在厂长的带领下，赋予改善以正确的目的，并带头实践。

结果，TPM改善就成了我的事儿，与其他人无干。