现场辅导：持续改善工厂团队

关于领导力方面的辅导能力，有很多这方面的书和培训。我在这里，着重强调两个方面。这两个方面，是领导团队发挥带头作用的第三点——及时辅导的关键。

第一个方面，就是要去现场。第二个方面，去现场干什么呢？要充分发挥在现场对团队的激励、反馈和辅导。

去现场（GEMBA），也就是要去事情所发生的实际现场。比如对于AM的活动开展，去现场，意味着去AM活动开展所在的具体车间和设备区域，去到设备面前；对于具体的安全问题的调查和分析，去现场，意味着要去到安全问题发生的具体地点；对于产品质量问题，去现场，就是去到产品发生质量问题的现场；对于正在进行的改善项目，去现场，就是要去到改善项目所解决问题的具体设备、具体生产线。

我曾经辅导过一个关于产品质量问题的改善活动。当时我在辅导这家工厂的领导团队，讨论下一阶段重点改善项目的识别。经过回顾工厂成本和损失数据，大家发现产品返工造成的浪费非常大，而根据大家的反馈，这是因为在分拣工段，被分拣出来的有质量缺陷问题的产品太多，结果导致了需要返工的产品增加，继而导致了设备效率的下降，以及人工效率的下降。大家公认，这一环节所带来的损失，是工厂的重点关注。

那么如何着手呢？对于这个问题，大家感觉不知道该如何着手，因为质量缺陷问题五花八门，产品品种又多，况且这个问题的存在，也不是一天两天了，一直找不到解决方法。我问，那我们每天分拣出来的产品，都发生了哪些缺陷，每种缺陷的具体数量和比例是多少，我们有数据吗？我们知道哪些缺陷是我们应该关注的，哪些缺陷虽然有发生，但是影响不大，我们可以暂时不管？我们需要知道这些问题的答案，这样才能确定下一阶段该关注哪种缺陷的降低和消除，我们的改善才能有的放矢。

大家回答说这些分拣出来的产品，都是统一倒入了一个大桶里，没有具体数据，而大桶里的产品，有时候就直接回用了，有时候是暂存在边料区域，所以有缺陷产品的总数数量也不准确，只有通过暂存区域的仓储记录可以推算出总共暂存过多少，因为如果直接回用的话，这个数量就没有记录了。

我于是提议，我们可不可以现在就一起去现场？去现场干什么呢？因为这个分拣的工段，分为设备的自动分拣和人工分拣两道工序，我建议去现场观察一下分拣设备的运作，和分拣人员的操作情况。另外，我建议我们将现场在一小时内分拣下来的产品，取样回来做个具体的清点。

这次的去现场，带给大家不少“有趣”的发现。第一点我们发现，不少有缺陷的产品，恰恰是在这个分拣工段产生的，而不是在这个工段的上游制造出来的。虽然分拣的目的，是用来做拦截，挑拣出上游工段生产的有缺陷的产品，但是，它却又制造了更多的缺陷。具体怎么回事呢？原来质量缺陷里有一种叫作“崩角”的缺陷，就是产品的边角崩裂开来。而在现场，我们发现因为产品从储存罐被倒进分拣设备，再经分拣设备输送出来的过程，有多个环节存在着产品从高空掉落的情况，并且设备上并没有适当的缓冲，这导致了产品在掉落过程发生被撞碎崩角的情况。

第二点我们发现，手工分拣作业的效果如何，存在疑问。因为传送带的速度很快，而输送过来的产品又多，分拣人员根本来不及看，这种情况下，能否清楚地辨别出来哪些是有缺陷的产品，存在大大的问号。这有可能既导致有缺陷的产品并没有被分拣出来，还有可能导致好的产品也被分拣出来了。于是我们现场将分拣人员分拣出来的产品，单独收集在一处，并重新做了挑拣和清点工作，结果发现，的确有将近30%～40%的好的产品，也被挑拣了出来。

第三点我们发现，分拣工段的最后有一个同事，对经过设备分拣、人工分拣后装入到暂存罐的产品，会用双手捧起来再做一遍检查。这道工序的有效性，就更加值得考量了。因为第一，在现场没有看到这位同事挑拣出来任何缺陷产品；第二，这样随机捧一把，并在一大把产品里扫一眼的做法，既无法覆盖所有产品，又很难说一眼就能发现有问题的产品。

有趣的发现还有很多，我只是在此列举了几个。另外，取样回来的产品，经过清点，向我们透露了更加具体的产品缺陷分布的情况。虽然下一步的问题解决，还需要更多的数据收集、观察和分析，但是，这短短一小时的去现场，就已经给了我们非常多并且有用的信息。

持续改善所秉持的，就是这种“去现场”的精神，而领导团队应该首当其冲，起到带头作用，带头去现场了解真实情况，掌握一手信息。“去现场”除了可以收集一手信息，对问题能有更直观、正确的认知以外，“去现场”的另外一个很重要的作用，就是在现场给予团队适当的激励、反馈和辅导。

去现场的激励，不同于员工大会上的通报奖励。去现场，给现场的同事们提供在工作岗位上的展示机会，同时也可以切实了解到同事们在推动改善中的困难。通过沟通交谈，领导团队可以把握和了解到现场同事对于改善活动的真实想法和感受。这样，我们才能对同事面临的困难和挑战，给予切实有效的支持。对于同事们的真实想法和感受，通过交流和辅导，能够帮助同事加深对改善的认同，提供切实的支持和帮助。这也是我们在赋予目的的章节里所提到的，对于个人来说，赋予目的，最好的方法就是天天讲，时时谈。而天天讲，时时谈，正是可以利用“去现场”的机会。(www.xing528.com)

我支持和辅导过我们台湾工厂的一个快速换产改善小组，就是充分发挥了领导团队去现场的作用。

当时通过对全厂损失的数据分析，我们发现，换产占了整条生产线设备损失的27%，而换产里的A类换产，又占了一半的换产时间损失。于是我们决定针对A类换产，进行专项改善。

在小组立项后，我和小组组长，工厂的一位财务负责人莉莉，一起“去现场”了解情况。我们特意挑了换产的时间段。在现场，我们找到了正在忙着换产的同事小黄，正想要跟他打个招呼，顺便说明一下我们的来意，只见小黄没好气地说，忙着呢，然后就走开了。

事实是，他的确很忙。我们看着他一会儿跑到旁边的房间去找工具，一会儿又蹲在地上卸螺丝，因为有根很长的输送管道，需要打开来清洁，而输送管道一排二十多个螺丝，需要他蹲在地上，一个一个地用扳手吃力地拧下来。一会儿他又拉了台吸尘器，用来清理设备上堆积的粉料。我们在现场观察了一个多小时，等到换产差不多结束时，我们又找到小黄，跟他说明我们打算成立一个换产改善的小组，希望他能够做我们的核心组员，并表示希望得到他对于现场所存在问题的反馈和后续建议。小黄还是一副不耐烦的样子说，我们以前都反馈过好多次了啊，这里需要改，那里需要改，可是都没有人来管。

看来反馈了没人管，是很多工厂的通病。我在“七天给反馈”里，就对这个问题有过反思。我和美女莉莉在现场对小黄说，你放心，这次我们不会不管你们的想法。

接下来怎么办呢？接下来我先是给莉莉培训了SMED（快速换产）的标准方法，又带着莉莉一起针对换产作业做了一次观察和记录，利用SMED的方法对可能的改善思路做了一个初步的梳理，以帮助莉莉学习快速换产的工具。

由于换产的工作作业量大，A类换产作业更是长达3个多小时，换产时现场人手相对较少，现场同事都非常忙碌，在和莉莉商量后，我们决定发动工厂领导团队的力量，邀请领导团队所有成员，来现场帮助做观察和记录。为此，莉莉特意在自己所学的工具和方法的基础上，制作了培训材料，并给领导团队作了培训，然后在换产时，领导团队全体成员一起去现场，按事先的分工，对换产作业进行了观察和记录。事后领导团队又会同所有现场的作业人员进行了讨论，一起针对所观察和记录的结果，进行了问题和改善机会的识别，以及可能的改善方案的讨论。

这次领导团队集体“去现场”的活动，对现场同事起了非常大的正面影响。现场同事想，这次是来真的了，于是大家纷纷提出了很多改善的想法。经过持续的关注和推动，A类换产的时间，降低了60分钟左右。当我时隔几个月在现场再见到小黄，他也不似初次见面时那么火爆脾气。现场的改善是明显的，就比如之前说的那需要反复拆卸和安装的20多个螺丝。改善之前，大家都说这是安全部要求的，说输送管道内有转动的螺杆，平时工作状态下，是必须要密闭的。讨论时大家就提出，能否取消螺丝紧固的方式，而换成更加简便容易操作的锁固方式？小黄说，之前也提过类似想法，可是没人来现场，大家提出来，也不见有人来看一下或者怎么样。这一次，领导团队都来现场看过了，这条改善行动，被列为关键的跟踪事项。领导团队每两周会有一个“去现场”的活动，通过去现场，跟踪所有改善项目的进展，就需要支持的、或者滞后的具体行动，进行现场了解和跟进。在这种氛围的推动下，原来看似长期得不到解决的螺丝拆装，最终得到了有效解决，改换成两点搭扣式上锁的方式。

领导团队来现场给予切实的支持，让小黄深受鼓舞，他也因为在改善小组里的积极表现，而受到了不少表扬。

而作为组长的美女莉莉，虽然身为财务负责人，但却十分乐于学习TPM的知识，并充分带头学习，带头实践和“去现场”。每次去现场，都会跟现场同事交流沟通，鼓励大家，并分享领导团队目前提供的支持。这对推动这个改善项目的顺利执行，起到了非常重要的作用。她后来也从财务岗位上，转岗正式做起了TPM协调员的角色。

领导团队通过自身的带头学习，明确持续改善的重要性，并通过带头实践，去现场给予团队正面的激励，对于所开展的行动，所解决的问题，所取得的成果，给予及时反馈，对于推行不当、问题分析出的质量有问题的地方，给予恰当的辅导，对于所面临的困难，给予及时的支持和帮助，这样就会在企业内部塑造一种良性的学习和持续改善的企业文化，从而为持续改善创造一个健康的生态环境。