持续改善之道：领导团队带头实践的关键

领导团队的带头实践，首先要做的一件事，就是在赋予目的的基础上，切实展开战略分解的活动。

战略分解，目的是要借由数据和事实，以及对于业务的前瞻性策略，经由团队讨论，分别识别出工厂日常控制、改善的关键的2～3项重点，并就为何这些重点如此重要达成共识，同时进一步明确如何达成这些重点的策略。战略分解涵盖了改善的愿景和策略的建立。

在识别了重点、明确了改善的策略之后，接下来我们需要继续将这些策略，分解成具体的行动计划，建立指标，以帮助我们对行动计划的过程和结果，进行监督和衡量。战略分解的第三步，是要对行动计划和组织内部目前的能力的差距，做一番审视，看看具体的负责人、团队，在能力上存在着什么差距，我们又该如何帮助大家提升能力，建立相应的能力发展计划，以支持到行动计划的具体落实。

上述战略分解的三步，简单来说，就是识别策略重点，明确行动计划和指标，建立能力发展计划。而这三步走的战略分解，是领导团队带头实践的头等大事。这方面做得马虎，则可能会导致业务重点上指东，实际行动上却打西的矛盾，而这个矛盾，一定会成为大家的“负担”。还有可能会导致重点不明确，捡了芝麻丢了西瓜，事倍而功不及半。更糟糕的情况，就是被整个团队解读为领导团队也是在敷衍了事，根本无心致力于做好控制和改善。无论哪种可能，都将会是改善之路上巨大的绊脚石，甚至直接导致改善的失败。

在我曾经辅导过的一家工厂，就碰到过这样的矛盾。当时这家工厂已经开展了一段时间的TPM活动，特别是自主管理活动。据他们的反馈，他们已经开展了AM的第一、二、三步，并给我提供了很多证据资料，来证实他们所开展的首次清洁活动、贴牌摘牌活动及清洁检查和润滑清单的建立。但当我去了现场时，却丝毫感觉不到这些活动所带来的“成果”。

为什么呢？这个AM小组所开展的区域，空无一人，设备都处在关机状态。经我询问，发现原来这条生产线的产量需求非常低，整个产品线的产量，才占工厂总产量的5%不到，设备大部分时间都处在不开机状态，每个月只要开个一两天，就能满足该产品的产量需求。所以这条线很容易就被擦拭得很“光亮”，但是实际上呢，生产操作人员对这条生产线的自主管理活动，只停留在将设备擦拭光亮的水平，至于那些漂亮的证据，都是车间主管自己编写出来的。

与此同时，旁边另外一个产品品种的生产线，占了工厂近80%的产量，一直处在长时间运作状态，但这条生产线的设备却问题不断，经常问题一来，产品的供货就难以保障，结果搞得工厂里上上下下一堆人鸡飞狗跳。这种情况下，团队彼此之间有很多的怨言：生产人员责怪计划人员总是调整计划，时不时来个紧急插单；计划人员责怪生产不稳定，说好了每日生产交货多少，却经常完不成；生产人员又会说这都是设备不好，动不动就停机，一堆故障和小停机，维修又搞不定；而维修又会怪生产，说生产人员瞎搞，不按标准正常操作设备，不按要求做好日常点检，结果导致设备老出毛病。(www.xing528.com)

那么问题来了，我们花了时间，看上去貌似开展了这么多活动，写了这么多“证据”，意义何在呢？为什么我们不把改善的关注点，放到这条占了产量需求80%，而且又处处火情、闹得工厂整个团队人仰马翻的生产线呢？这就是典型的业务重点指东，改善却打西的做法。而这样的改善，所产出的成果，对于业务并没有什么大帮助的话，改善体系在这种情况下毫无疑问，会被大家解读为表面文章、额外的负担，甚至领导团队自身就扮演了做表面文章的那个人。

切实做好战略分解，就很容易避免类似上面例子中的问题。战略分解明确了，接下来就是要具体落实和开展了。最好的学习，当然是边做边学，学以致用，及时付诸实践。而最好的推动，是领导团队在这个过程中的带头作用。

在前面提到的四任厂长的例子里，我对于领导团队的带头学习作用深有体会。第四任厂长T就任后，每次我定期来工厂提供有关TPM体系的知识培训，他都必定会亲自全程参加。不但他自己全程参与，还要求工厂管理团队的每一个经理都要参加，更会要求部门经理的未来继任者、关键岗位的负责人也要全程参与。在培训过程中，厂长也是不懂就问，主动提出问题，并引导大家一起思考，与大家反思工厂的现状，讨论如何导入持续改善的理念和体系。

不只是全程参与培训，厂长T还亲自参与了工厂的AM先导小组活动，每个星期都会定期参与小组在现场对设备开展的清洁活动。

连厂长都如此用功、认真，其他人也就不好意思不动起来了。

当然，领导团队在具体落实和开展时的带头实践，并不意味着领导团队要事必躬亲。对于具体行动计划，识别负责人，并适当授权，是必要的。但是，授权的同时，就要求领导团队要发挥好带头作用的第三点——及时辅导。