领导团队在推动持续改善上，应该发挥模范带头作用，而不是成为绊脚石。在我所亲历过、见过的成功推行持续改善的工厂，无不遵循了这一领导团队的模范带头作用。
我们有一家位于美国的工厂，自2006年开始启动TPM体系的建立以来，就一直不遗余力地推动持续改善。工厂内的每个部门领导，都被厂长要求在TPM里担任某个支柱的支柱长（Pillar Leader）的角色。厂长对每个人说，我们工厂需要关注持续改善，通过持续改善来提高我们的效率、改善工厂的绩效，而我所懂得的、所会的持续改善之道，只有一个方式，那就是TPM，其他方式我不会，所以我打算就用TPM的方式来做持续改善，除非有人可以说服我有其他更好的持续改善体系。大家要么跟着我一起做TPM，要么就选择离开。
这位厂长，在这家工厂任职时间长达八年。在他的带领下，每年年底，工厂管理团队都会就下一年度的改善策略和关注重点，进行战略上的讨论，相应的战略重点会给到跨部门的支柱组织，并由支柱长带领成员，再进行更加具体的战略讨论和行动计划的制定。每一位支柱长，都是来自领导团队的成员亲自负责。如此循环反复，持续不断地改善。多年来，工厂的产品质量得到提升，来自消费者的投诉降低了25%，综合设备效率（OEE）在六年时间里，由50%提升到了85%。
这家工厂在持续改善之路上，做到了集团内的标杆。很多人在去参观学习后，开玩笑说，工厂要成功推行TPM，秘诀就在于厂长要在一家工厂连续工作八年以上。(www.xing528.com)
当然，这只是句玩笑话。重点不是厂长的任期是否足够长，也不在于厂长是否只会TPM，重点是厂长对于推行持续改善是否有激情，是否带领他的领导团队，充分发挥模范带头作用，使得领导团队的每个人，都成为持续改善的“传教士”。
那么，领导团队的模范带头作用，应该如何做到呢？简单来说，就是要带头学习，带头实践，及时辅导。接下来让我们分别看一下这三个方面。
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