上级领导对持续改善不感兴趣，“不听不听”，又不好明白表达，可是总说太忙，没时间、没资源做，也会显得领导没水平，不认同持续改善，那么怎么办呢？“要不这么着吧，我安排一个人，来专门负责这事好不好？”
在这个“指导思想”下，我们看到了很多公司，很多部门，会设置一个持续改善专员，或者叫作协调员的角色。这个职位本身的设置，并没有问题，的确持续改善的活动涉及跨部门的改善，有很多新的工具、系统要导入，有很多协调的工作要做。问题往往出在哪里？问题往往是出在，“这个事情就‘专门’交给你了”。持续改善的事儿、活儿全成了这个协调员要负责的，做不好的话都成了这个协调员的责任。而领导则从这个事儿里，得以冠冕堂皇地脱身，不再过问。领导团队的其他成员，也就能够置身事外，似乎持续改善全凭协调员一己之力就能搞定。这种做法，就是典型的表面文章。
关注重点，授权委责，并不只是安排个负责人。授权委责，更大程度上意味着，领导要关注这件事，领导要时常过问、跟进实施开展的进度和情况，要在各方面给予适当的支持。同时，授权委责，也并不意味着持续改善活动都由一个人专门负责，而是应该对领导团队的每一个都授权委责，领导团队的每一个人都要发挥带头作用。毕竟改善需要打破部门壁垒，按照流程开展跨部门的协作，少了领导团队每位成员的全力推动，如何能够做到跨部门协作？(www.xing528.com)
还有种情况是我经常会在工厂内看到的：领导团队在年初制定了一堆改善行动计划，也安排了负责人，写了计划完成时间，可是在实施过程中，却疏于管理，从不跟踪。结果很多行动计划，起了个头，就不了了之。若问起来问题出在哪里，大家给出的回答，往往会是：不知道啊，这个事是持续改善协调员负责的，要问他去。而协调员却也是一肚子苦水，因为领导团队里的人，哪个人他都叫不动，而他又不是三头六臂。
员工只会关注老板关注的事情。领导层对持续改善有1%的怀疑，下属和基层的人员，就会有50%，甚至是80%、90%的怀疑。所以，当一个企业，在推行持续改善体系建设上，遇到了障碍和阻力，首先要审视的，就是领导团队是否是真正的绊脚石？
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