持续改善之道：领导的重要角色

我的一个朋友在一家大型的快消食品行业就职，就职的部门，是集团总部的精益改善部，工作的职责是推动TPM在集团下的各工厂的实施，建立TPM体系。这家快消食品集团，在国内有34个生产基地，共有30个总厂长。

他加入这家公司近两年了，我看他天天出差，一会儿跑浙江，一会儿跑北京，一会儿又跑东北，我就问，你们搞得这么热火朝天，效果怎么样？是不是推动得很顺利很快啊？

朋友的回答是恰恰相反。他们目前其实并没有全面推动TPM，而只是在挑出来的几个工厂，挑了几个改善专案出来，尝试能否取得改善的成果，再考虑将改善成果加以推广。

两年多了，才搞了几个改善专案，并且这么几个专案也没有啥进展，想来一定是推展困难吧？听我这么一问，这位朋友一肚子牢骚，因为经常出现推着推着就不知道事情该如何持续，就没影了的现象，虽然他每到一个地方，就尽可能地多跟当地同事沟通整体的逻辑，讲解做改善的好处，期望能影响一点是一点，可是却并没有什么效果。(www.xing528.com)

关键在哪呢？其实关键就在那30个总厂长。“别说是引入新的理念了，有些厂长根本就不打算听。”当我询问到他有什么关键困难时，朋友如是回答。

虽然说领导团队应该高瞻远瞩，应该挑战现状，共启愿景，赋予目的，可是现实中，的确有很多高层领导、厂长，对于持续改善的想法，对于TPM的推动，从心底里并不认可，不认为这是件重要的事情，也没有打算去采取行动。在持续改善这件事上，他们并没有“赋予目的”，没有找到“为什么要做”的动力。或许，领导会说，我有我的重点。或许，领导会说，我现有的管理方式已经很好了。不管理由如何，实际情况是，当厂长说不，或者行动上表现出了这种“不听不听”的时候，那么可以肯定地说，不管你是要推行TPM，还是WCOM，还是任何什么持续改善的体系，根本没戏。

当一个组织在推行持续改善体系遇到瓶颈和障碍时，先来审视一下这个组织的大领导，是否处于这种“不听不听”的状态吧。如果的确如此，而你是负责推动此事的小兵，那么你可以肯定地知道，无论你如何努力，如果你不能改变这位领导的态度，那你还是洗洗睡吧。如果你是这位领导的上级领导，如果你是真心要推动持续改善所带来的改变，那么首先你要改变的，是这位领导的态度，改变不了的话，不如干脆换人吧，不然也是白高瞻远瞩了一场，徒耗一场精力。