菲律宾工厂连续启动TPM五次，取得显著成果

一家位于菲律宾的制造工厂，早在2004年开始，就请了外部的咨询师，来辅导工厂推行TPM。这家工厂的规模并不是很大，大约有200名员工，一线的操作人员变动相对较小，员工的主动流失率非常低。

我认为这家工厂在开展TPM上是有优势的。人员规模不大，一线员工流失率低，可以保证操作要求、作业标准得以很好地传承。自主管理活动所产生的最为基本的成果，比较容易落实到每一位操作人员身上，也容易为大家所熟练掌握，不会因为人员的频繁变动而担心能力的流失，比如设备的点检表和执行标准，设备基本状态的维护，这些都容易在日常控制中被很好地执行。而且，人不多的话，要做到自主管理活动所期望的人员全面覆盖率，自然应该更容易些。

不过，事实证明，我的这个看法太天真太乐观。实际情况是，菲律宾这家工厂的TPM之路，走得相当曲折困难。

从2004年首次启动TPM之旅以来，到2017年为止，这家菲律宾工厂已经先后启动了至少五次以上的TPM活动。

2004年第一次启动TPM后，大约有两三年的时间，菲律宾工厂在外部咨询师的辅导下，推行了TPM框架下的自主管理支柱、计划维护支柱、重点改善支柱、教育和培训支柱等一系列活动。自主管理支柱在生产区域建立了红牌系统，推动一线员工对于异常的发现和汇报，建立了清洁检查润滑标准，制定了相应的点检标准；计划维护支柱也针对设备，建立了设备清单和保养计划。但是之后不久，这家工厂的持续改善活动就进入了一个停滞不前的瓶颈状态。从表面上来看，这似乎和外部咨询公司的咨询服务的减少，甚至是暂停有关。

到了2008年9月，借着整个亚太区的供应链在菲律宾开会的时机，我得以造访菲律宾工厂。因为亚太区领导的督促，在会议期间，菲律宾工厂组织了第二次的TPM启动员工沟通大会，大会上邀请了最初两三年开展TPM过程中表现积极的员工上台讲话，谈了他们认为的TPM所带来的好处，工厂厂长和亚太区领导们也上台谈了一番期望，现场还组织了能歌善舞的员工表演了劲歌热舞。工厂的主通道内也贴出了海报，给大家介绍JIPM和TPM分别是什么，以及我们为什么要申请JIPM优秀奖，呼吁全员参与。对于为什么要申请JIPM优秀奖，海报上是这么写的：“得奖前需要进行评审，以来衡量我们在持续改善上面的努力。得奖只是额外的回报，这份回报，会给我们公司带来声誉。”（We actually need the assessment that comes before the award to measure our efforts regarding continuous improvement. The award is just the bonus as it will add prestige to our company.）

可是这些热热闹闹的启动活动，并没有什么作用，菲律宾工厂的改善活动，还是停滞不前。我之所以了解到菲律宾工厂停滞不前的情况，是因为在2012年，菲律宾工厂特意为此派人到我当时所在的上海工厂学习经验，后来又在2012年11月邀请我去菲律宾一周，现场跟他们的管理团队分享我在上海工厂推行TPM的经验和心得，并给大家提供一些基础知识方面的培训，协助他们重启TPM之路。同时，工厂组织了第三次TPM启动的员工沟通大会。

这次启动大会令我印象深刻。大会一开场，先是投影屏上打出一轮红日冉冉升起，然后音乐响起，一首优美的赞美诗唱起。厂长静默地立在主席台上，双手交叉，低垂着头，领着大家做起了祷告，表达对主的赞美和对生活的真善美的追求。连宗教仪式都来了！希望这能管用吧。

然而这并没有什么用。(www.xing528.com)

2014年，随着我工作调动，我开始正式支持我们在亚太区内各工厂的改善活动。在同年的10月份，我去菲律宾工厂进行了一次摸底审核，按照我们当时在全球通行的一个审核标准，我对菲律宾工厂推行TPM方面的现状，给出了17分，满分是100分。

现场的状况，比起我两年前来的时候，糟糕了很多。当我询问现场的管理人员，一些基本的TPM管理系统，目前是如何执行的时候，现场的生产经理先是给我讲了一大通的理论和体系方面的内容，但当我进一步要求看一下实际的执行记录时被告知，这些东西记录起来太繁琐了，所以他们早就不再记录了，但做还是会做的。而当我进一步询问，那如何保证相关要求会被执行呢？生产经理告诉我，大家都是老员工了，这里人员流动很低的，大家都有经验了，凭经验就做到了。可是实际呢，现场连基本的5S状态都没有得以维护，东西乱丢乱放，杂乱无章。现场不安全状态随处可见。设备的保养状态也非常差，跑冒滴漏严重，问题不断。

摸底审核后，我们组织了一次讨论会，主题是如何在目前状态下，识别出扭转局面的重点，确定下一步该做什么。工厂管理团队就工厂接下来改善的策略重点是什么，哪些地方急需提升和改善，以及如何利用TPM的具体工具和系统来进行快速的改善，进行了讨论，并制定了一项长达38项内容的行动计划，作为2015年扭转目前TPM活动全面沉没局面的措施。

根据这份38项内容的行动计划，菲律宾工厂在2015年年初，再次举行了TPM的启动大会。这份长达38项内容的行动计划，看上去还不错。不过在执行上，显然还是遇到了不少困难。进展缓慢，很多行动迟迟没有开展，大家都说人手不够，没有资源和时间。而工厂内负责推动TPM的协调员，却忙得团团转，到处催大家赶紧开展行动。我建议将这38项内容所涉及的主要核心内容，写入领导团队每个人的年度工作计划，作为考核领导团队个人工作表现的依据。我被告知，已经写入个人年度计划了。不过，似乎还是没有什么大动静，绝大部分行动还是迟滞不前。

当然，也不是完全毫无进展。TPM协调员自己亲自在推动问题解决的工具上，花了不少工夫。在他辅导下，成立了几个具体的改善课题小组，组织了专门的课题讨论和原因分析，并制定了相应的措施，部分措施也起到了作用；同时，工厂的日常控制系统也增设了对问题的升级和跟踪看板，每天影响大的安全、质量、生产效率等方面的事件，将会从各车间升级到工厂领导团队的每日例会上，由领导团队共同确认问题的跟踪事项，以及问题的分析。

从结果上来说，例如设备的效率方面，略有提升，但整体上还是没有能够达到预期的结果。问题的升级和跟踪机制虽然建立起来了，但是运转的是否顺利，我不能确定。从我的观察来看，至少这块看板的更新并不是很频繁，超期还未解决的事项也比较多。而对于这些改善小组，我的观察是，原因分析不尽完善，解决问题的工具的应用上有差距，所以这些重点的改善课题，并没有完全达到预期目标。除了改善小组之外，那38项行动计划内的其他项目，例如设备自主管理小组活动的开展、设备现有保养计划和保养效果的回顾、识别人员培训的重点并开展培训改善活动，大都一拖再拖，处处飘红。这样的状况下，如果工厂的绩效有了飞跃，那才真的叫见鬼了。

2016年5月，我们邀请了一位外部咨询师，对菲律宾工厂目前的TPM开展情况，做了一次快速审核。审核过程中的很多发现，并没有出乎我们的意料。（其实我们本来也没有期望外部咨询师会有重大新发现。）请外部咨询师来的目的，还是希望传递这样一些信息：改善是日常工作的一部分；追求“零损失”的持续改善很重要；改善要想做得好，领导团队的重视很重要，对大家来说，理解并接受改善的目的（why）很重要。（这些信息，就是我在第一、二部分里，跟大家所分享的。）

在咨询师的建议下，并经团队讨论，我们决定还是从基础着手。既然38项内容对大家来说时间不够，资源有限，同时通过审核了解到，领导团队和中层管理人员整体对于TPM改善活动的认知和能力不够，所以我们决定，在推行复杂的体系前，还是需要从最简单的改善行动抓起，给工厂领导团队全体人员一个边做边学的机会。于是我们大致确定了5个具体的改善课题，决定启动先导改善小组（Pilot teams），这些先导改善小组，分别交给领导团队的某个成员具体负责。同时，为了能够有个很好的导入，让全体员工了解工厂未来在改善方面的动向，工厂在2016年7月，再次举行了一次TPM启动大会。这也是这家工厂第五次召开TPM启动大会。