公司层面的愿景和战略的探讨，以及团队层面的消化吸收，都是致力于从上往下赋予目的。在相当大的程度上，这些讨论所围绕的都是做这些事对公司、对团队意味着什么。当然，讨论中不可避免会涉及对个人意味着什么的话题，但是这些讨论，不能取代针对个人的一对一的对话。针对个人的对话，它的作用是领导团队和各层级的团队负责人，得以帮助个人，找到“改善对我来说意味着什么”的答案。
一对一的对话怎么开展呢？从形式上，简单而抽象地总结的话，也就是上级和下级之间，要进行“参与这件事对我来说意味着什么，有什么意义？”的一对一讨论。不要小看这种讨论的作用，这是真正了解一个人，对于参与持续改善活动是否真正认同，并寻找和帮助个人认识到对于其个人真正有意义的“目的”的过程。
目的因人而异。如果我们只有从上往下给出的命令式的目的，并不能真正地激励到个人。而只有倾听每个人的心声，了解其所担心的事情、所需要的支持，我们才能帮助每个人找到和建立其自身所真正认同的“个人目的”，才能让公司层面和团队层面的“为什么做”更好地转化为个人的“为什么做”。
这种对话，需要经常开展。时时谈，天天讲。听上去是不是太累人？其实这个跟管理理念有关。“领导力”一词，英文是LEADERSHIP，本意是“让别人愿意跟你走”。作为团队领导，无论是公司的管理决策层，还是其下的每一层级的团队领导，大家重要的一个职责，就是激发大家的意愿，以带领大家往前走，让大家愿意跟着你往前走。(www.xing528.com)
喜欢命令式的管理方式的“领导”，自然不愿意把时间花在这样的一对一的谈话上。而如果认同领导力是“让别人愿意跟你走”的人，如果连花时间开展一对一谈话都做不到，又如何期望别人会振臂高挥跟你去战斗？
另外，对于持续改善的开展，这是一个循序渐进的过程。我们在踏上改善之路时，并不是遍地开花、全面铺开，这点我们在稍后的章节会谈到。改善之路需要按照一定的阶段，循序渐进地展开。简单来讲，持续改善的推行，是一个由简到繁、从少到多的过程。我们对于改善目的的一对一谈话，可以有针对性地选择参与到当下改善活动的团队成员进行。
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