团队分解与愿景策略的沟通

当我们明确了工厂层面的愿景和策略，就可以进一步展开下一个层面的赋予目的的探讨——团队层层分解。

对于需要关注的改善部分，在这个层面的探讨上，我们需要做的，是打破原有部门的壁垒，回到流程上来。这个流程，就是关注事项所涉及的整个环节。我们需要看有哪些部门，哪些责任人会以何种角色对这项关注事项起到影响，然后，需要将涉及的人组织起来，以此为团队，展开赋予目的的探讨。

这是对工厂层面愿景和策略的进一步拆解，在拆解的同时，建立跨部门的团队，并展开讨论。在这个层面的探讨上，我们可以就下列问题展开讨论，分享每个成员的看法和回答，以便我们可以达成团队内的共识：

• 工厂领导团队所确定的愿景和策略，对于我们这个团队意味着什么？认同，还是有不同意见？为什么？

• 我们一起最有效工作时，我们的团队如何为这个愿景和策略增添价值？

• 我们如何将这个愿景和策略带到新的水平？这个新的水平意义何在？

• 你能想象到的我们团队能完成的最大胆的事情是什么？它的意义何在？有什么阻碍？

• 我们致力于去做发展新水平及去做最大胆的事情，为什么会激励到我们？(www.xing528.com)

• 我曾见过的或知道的最让我眼睛一亮的做法是什么？

• 我们可以在什么方面做到与众不同，让我们可以从优秀到卓越？

在这个层面上的探讨，经常会看到几种错误。

第一种常见的错误，是工厂制定了看上去明确的改善愿景和策略，但是却没有往下一层级进行分解，也就是第二层级的探讨缺失了。缺失了这个层级的后果，显而易见，使得工厂的改善愿景和策略，成了一纸空谈，而没有具体的落实的支持策略，也更没有认同这些策略的团队去为此付出积极的努力。前面分享的那个将物料损耗降低作为改善重点的工厂，就是这种情况。物料损耗的改善，需要哪些职能部门投入参与，各部门人员将以何种角色参与其中，谁是团队负责人，谁是重要执行者，谁是意见提供者，谁收集数据，方方面面都没有明确，更谈不上团队成员对这些活动的认同和赋予目的了。

第二种常见的错误，就是工厂层面的改善愿景和策略的确是有了进一步的分解，但只是简单地、以命令式的方式，交给了某个职能部门负责，而这个职能部门又将其作为任务，交代给相关的其他职能部门去落实。如此一来，这些分解的活动，就只是单纯地服从命令了。这种情况下，往往在很多执行力不佳的工厂，命令式的活动缺乏跟进，人员的意愿也不高，结果就是很多事情不了了之，不见了踪影。

要做好第二个层面的探讨和分解，我们就需要召集跨部门、以系统性思考为指导原则的改善团队，然后在团队成员内，就“为什么做”这个问题，展开讨论。这些方面的探讨，都是致力于让公司层面的愿景和策略，能够在下一级的团队层面，得以被咀嚼、反刍、消化和吸收，而在团队成员对此进行咀嚼、反刍、消化和吸收的过程中，“所有感”同样在这一层级的团队中得以被培养，对“为什么做”的认同感得以产生，同时，愿景和策略，也能够有机会得到进一步修正和完善。有了对“为什么做”的目的和意义的认同，改善团队也就更容易自主地建立起明确的“如何做”“做什么”，从而让愿景和策略落地。