七天给反馈实施一年：工厂建议数量达5.1条，实施完成率76%

问题出在哪里呢？我开始了调查。

我找到了每个部门负责收集、汇总、管理建议的协调员，跟他们逐一谈话，了解情况。我去到车间现场，找同事询问他们对于“我可创新”活动的了解程度，倾听他们的反馈，询问他们觉得最需要改善的地方是什么，是觉得奖励制度不够吸引，印花所对应的奖金太低？还是不了解这个奖励机制？还是其他什么原因？

经过一番调查，我发现其中有一点，是大家提到最多的：我们提的建议，没有人给反馈。具体来说，就是大家提了建议后，也不知道建议是不是被采纳了，也没人给个明确的反馈，也没人说下一步需要做些什么；要不就是建议提上去了，等了很长一段时间，也没看到有人在按建议的内容去实施，也没人说由谁来实施。况且，有的建议涉及到设备改造，而要改造，就需要花钱，这钱怎么花，找谁花，大家也都是一头雾水。还有，如果建议不被采纳，没有实施，那为什么不被采纳，为什么不能实施呢，也没有人给个说法。总之，大家感觉提了建议后就石沉大海了。

这种情况下，很多曾经提过建议的人，失去了兴趣，觉得自己的建议并没有受到重视，提了也见不到效果，而更多没有提过建议的人，看到提过建议的人是这样的一个状况，就对这个奖励机制更不感兴趣了。

在了解了这一情况后，我跟各部门的建议协调员，开展了一次关于如何改善反馈的探讨。我们得出了一个基本共识：对于收到的建议，必须七天内给出反馈。这个“七天给反馈”的共识，包括以下几点：

• 对于收到的建议，必须在当周内给出答复，明确告诉建议人，所提交的建议是否被采纳；

• 对于采纳的建议，要在班会上，当面给予口头表扬，并当众发放印花；(www.xing528.com)

• 对于没有被采纳的建议，要私下里找到建议人，告诉对方是什么原因导致该建议不被采纳，或者在此基础上，与建议人进一步讨论是否还有其他更好的方案。这样做，也是希望顾及建议人的面子问题；

• 采纳的建议，不但要在班会上公开地口头表扬和发放印花，还要在班会上确认由谁去落实实施，确定负责人（通常是建议人），明确需要谁提供哪些方面的支持。如果事情的职责、复杂度超出了建议人的能力，我们需要另行指定人员负责落实，并将建议人作为成员参与其中。例如有的建议涉及比较复杂的设备改造，通常会由部门内负责设备改造的同事来具体负责，这位同事会负责联系设备改造的供应商，负责完成设备改造的相关资金审批流程等等，但是详细方案的制定和实施，建议人会参与其中。

这些规定的目的，是希望给予建议人及时的反馈，并能够对建议人亲自负责建议的实施或者参与实施，提供明确的支持。在这个“七天给反馈”的共识实施了一年后，我再次回顾了一下年度的总成果：2009年，工厂的人均建议数量达到了5.1条，而实施完成率，更是提升到了76%。而在随后的几年里，人均建议数量都维持在每年5条以上的水平，而建议的实施完成率，最高达到了89%的水平。

这个“七天给反馈”的改善，虽然没有让“我可创新”活动发生翻天覆地的变化，但也确实带来了成效。通过再一次的民意调查，我们看到，因为有这样一个“七天给反馈”的机制，大家普遍感受到提出的建议不会石沉大海，而且通过班会上公开表扬、优秀建议提议人在工厂沟通大会上接受颁奖这样一系列活动，增加了“我可创新”活动的曝光率，这使得建议人获得的不只是现金的奖励，还有荣誉感、建议被重视、被认可的“满足感”。

在推行“我可创新”的建议过程中，我还发现其他的一些阻碍大家提建议的因素，而这些因素，都跟现金奖励的金额大小无关。比如，新来的同事、或者从来没有提过建议的同事，对这套机制并不熟悉，往往不清楚如何填写建议书，对于哪里可以拿到空白的建议单也不清楚，更会担心会不会太复杂，该不该乱发表意见。还有，建议书的摆放地点，是否方便大家取用，也会有一定的影响，有的人反映，他们就是因为在想到点子的当时手头没有建议单，回头就忘了当时的点子是什么了，也有人反映建议书放太远，用的时候要跑很远去取，所以有点嫌麻烦。

这些细节的反馈，虽然看上去有些琐碎，但却是大家真实的心声。为了让“我可创新”活动能够进一步顺利开展，我们也有针对性地采取了一些措施，比如增加空白建议表单的存放地点，由老同事对新入职同事手把手带着填写一张建议单等。这些措施，所对应的是大家心理上的“怕麻烦”“陌生感”“不知道该如何做”。不过在我看来，如何提升大家对自下而上发现问题、改善问题的意愿，是最为重要的。