谢老板是我们台北工厂一个车间的领班，个子不高，年轻而又有些腼腆，不知道为何大家都管他叫“老板”。
谢老板所在的车间，负责一个产品品类的包装线，包装设备都是使用了有二十多年的老设备，设备在这二十多年里，为了适应包装形式的变动，或者是为了解决设备产生的种种问题，很多地方都做了改造和调整。有时候，这种改造和调整，是因为机器开不顺，维修人员就东挫一下，西改一下。有的改造，是生产部反馈同一个问题反馈了太多次，叫着要维修部赶紧改造，所以维修部就花时间做了大的改造调整。而这条包装线的现状是，设备的各种小停机不断，机器前几个小时还好好的，后面几个小时，就莫名其妙地开不顺了，不是包装袋不停掉落，就是包好的产品堵塞了输送带。
生产团队不少员工的年纪，要比谢老板大，资格比他老。维修人员也都是工作多年的“有经验”的人员。面对这个“有经验、资格老”的团队，谢老板没有一点领班的架子，在生产线上，哪儿有问题，哪儿需要搭把手，他就冲到哪里。我在现场，看到谢老板经常脚不着地，一路快步走来走去，这里帮帮忙，那里搭把手。
可是，大家面对机器开不顺的问题，却是一筹莫展。生产人员抱怨说，是维修人员搞不定。维修抱怨说，设备那么老旧，改动那么多，让我们怎么调？作为领班，谢老板对于这样的状况，更是感到有些无能为力，一来自己的确好像没有大家那么有经验，二来，自己也的确想不出什么好的解决办法。而问题搞不定，也就让谢老大感觉自己这个车间领班的存在，好像没有什么意义。
谢老板说，我又不懂设备，也不像他们在这里工作了那么多年，一出问题，他们都说，老样子老问题了，我只要说想想还有什么办法吗，大家就会对我说，我们都做了这么多年了，啥办法没有想过，能想的办法都试过了，你行要不你来？！
谢老板说，他哪行啊！
在了解到谢老板的这些苦恼后，我们对赋予目的的探讨，就集中在“如何能让他的工作开展更有底气”。一番讨论后，谢老板提出：我得多掌握设备的原理，问题发生时，我能知道大概是什么情况，并知道该做些啥，不能只是让别人牵着鼻子走，不然，我这个领班当得也太没底气。
那么谁能帮忙提供设备的原理培训呢？当然是维修人员。那既然是要人家来帮忙，咱们态度就要客气，就得诚恳，不能抱着抱怨和指责的态度。于是我们请来了这台设备的维修专家，一位长得人高马大的工程师，跟他沟通了我们想要做的事情，拜托他将他所知道的讲给生产人员听。(www.xing528.com)
这位工程师，当年曾经参与了设备大改造，并接受了设备的生产、改造厂商的培训。他倒是非常乐意提供帮忙，他说毕竟设备搞不好，总是他们受责备，难得生产人员这么主动要求学习设备知识，生产人员多掌握点，对设备好点，他们的工作也好做点。于是我们把对设备知识的讲解安排在现场，并将设备分成四个区域，由这位工程师，每次就其中一个区域的设备，进行现场拆解，并在拆解的过程中，讲解设备各部件运作的原理和可能出现的问题，以及为何会出现这样的问题。
同时，我们也对谢老板提出了要求：既然请了人家来讲解，就要确保自己真的听懂、学进去了。那怎么保证听懂、学进去呢？我们要求谢老板带头，带领生产人员把学到的知识点，用画草图或照片加注释的方式，逐一记录下来，然后到现场讲述给维修专家听，由专家再予以确定，是否转述正确，是否掌握了要点。
在这个过程中，为了将自己听到、学到的知识记录下来，谢老板焦虑苦恼了好一阵。怎么整理？如何画图？记录得对不对？可不可以不要做这些？这时我们就问谢老板，你不带头做出个榜样来，你都讲不明白，那你怎么做到带团队有底气？谢老板听了，虽然仍旧有些没有信心，但还是回去考虑了一番，然后他去找来了相机，去现场按照他所学到的要点，给每个关键部件拍了照，并用电脑在照片上标注出相关工作原理、操作步骤、注意事项等，制作出一份设备知识的培训资料。我们又找来那位工程师，然后由谢老板按照他所制作的资料，一一讲解一遍给专家听，由专家来确认是否正确，材料是否还有需要修改的地方。
努力就有回报。两个月后我再去工厂，谢老板高兴地跟我说，经过最近的学习，他感到自己底气足了很多，再也不会担心当设备发生问题时，他的手下会不屑地跟他说，你才来多久，你又懂什么啊。
谢老板的“底气”找到了。他对自主管理活动的开展，更加有信心和热情了。
上面的两个例子，“多眯一会儿”和“有底气”，本质上，都是想工作得更轻松，但是，对于曾经身为维修人员的M君，和身为车间领班的谢老板，它表现出来的形式就大为不同。
目的因人而异。我们需要针对不同的人，去赋予目的，找到让对方真正认同的一个点，从而推动改善之球，在个人心中开始转起来。当然，我们说要为个人参与改善赋予目的，并不是说要违背公司推行持续改善的大目的。我们需要做的是，通过为个人赋予目的，来更好地支持到公司改善目的的实现。
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