多眯一会儿：改善TPM活动带来的成果

M君现任某工厂厂长。他在工厂里，总是不遗余力地推动TPM的进展。这份不遗余力，不只体现在他在口头上的要求，他也会根据不同团队负责人的现状、认知、接受度，给以不同的要求和辅导。

M厂长经常会把生产经理叫过来，跟他讨论为什么要做AM活动，并逼迫生产经理回去自己思考，然后隔三岔五就会再找生产经理聊他的想法，如果聊的想法、做法，让M厂长觉得不满意，他就会让生产经理回去继续思考。M厂长这么做，是因为他觉得这位生产经理抗压性强，并且乐于独立思考。M厂长要求这位生产经理，要好好想想如何做到“拷贝不走样、严谨的AM”，为什么要做“拷贝不走样、严谨的AM”，这样做有什么好处。他认为，只有生产经理自己想通了这些环节，他才会亲力亲为，带领他的团队辅助行动。

对于新提拔上来的TPM协调员，M厂长则换了一个方式，虽然也盯得紧，但是M厂长经常会把自己的想法、意愿，打算做的事情，跟TPM协调员和盘托出，然后由协调员回去落实，他会在实施的过程中再给予辅导。新提拔上来的TPM协调员，自身冲劲十足，缺的是全局观和具体协调大家工作的经验。M厂长认识到了这一点，为了让这位协调员负责将他的想法付诸行动，这就需要协调员跟领导团队内一帮比较年长，并有多年领导团队管理经验的人打交道。能够调动这些资历老的人做事情，让协调员自我感觉良好，他也非常乐意花时间将M厂长的要求，打磨得更加细致和具体。

M厂长不单是对他亲自带领的领导团队成员会时时给予辅导，勤加督促，他还会经常参与对改善小组的审核，特别是自主管理小组的过步审核，他是必定要参加的。在审核中，M厂长经常会随机找一个人，询问他是负责哪一部分工作的，能否讲述一下他工作的主要内容，有什么让他印象深刻的事情，为什么印象深刻，对负责这件事的感受如何。通过这些询问，M厂长能够对基层人员对改善活动实施的认同、知识掌握程度、是否有主人翁意识，得到一个真实的了解。他也会在这些实际认识的基础上，与大家分享他的期望，探讨改善活动对大家意味着什么。其实单单是厂长亲自前来审核，就会让整个被审核的团队感受到厂长的关注和事情的重要性，而M厂长的询问和辅导，又会进一步启发大家去思考。

在M厂长带领下，工厂连年在安全、质量、生产效率、人工效率等各方面取得卓越的成绩。而这些，都得益于M厂长在工厂内亲自督导、带队开展TPM活动。之所以对TPM如此上心，是因为M厂长对于TPM，或者说持续改善，有着深深的认同。而在谈起自己对于TPM的认同，M厂长分享了他最初是如何走上TPM改善之路的。(www.xing528.com)

M厂长职业生涯的第一份工是做一家工厂的维修工。每次设备坏了，生产人员都会找上门来，要他赶快修好。面对生产人员的频繁“找茬”，M厂长就想，难道就不能把设备搞得服服帖帖，这样自己就可以不用那么累了。特别是赶上自己上夜班，如果设备问题少，那自己就可以躲到一边，多眯一会儿。正好M厂长当时所在的工厂，正在推行TPM，他觉得这个体系、方法所说的或许能行，所以身为维修工的M君，就主动钻研TPM工具，钻研设备原理和各种保养预防策略。

“能多眯一会儿”，这就是M君为自己赋予的参与TPM活动的第一个目的。其实这个目的，跟“让工作更轻松”并无差别，但是它对个人来说，却更加具体，也更有激励性。而借由这个目的所引发的成果，又推动他继续建立下一个、下一个目的，并造就了M厂长今日对于TPM理念的深深认可和不遗余力的推动。

或许你要说，这个维修工“多眯一会儿”的改善梦，其中目的的赋予，有些巧合，有些不费力气。那么接下来这个例子，既说明了目的因人而异，也说明了在赋予目的的过程中，不断沟通和探讨的重要性。