目的可以分为：对团队而言，这意味着什么；对个人而言，这意味着什么。
这里的团队，既可以是整个企业集团，也可以是集团内的某一家工厂，或者工厂内的某个职能部门，某一个跨部门的协作团队，又或者是职能部门下面再进一步细分的小团队，比如某条生产线的操作人员、某个职能模块的工作团队。
对于企业而言，我们要致力于识别企业生存和发展的关键，并致力于关注价值创造的关键，确定企业持续改善之路的目的。明确企业发展战略，制定长期战略和长期行动计划，正确认识企业现状，包括优势、弱势、机遇和挑战，这些对于我们探讨企业改善的目的和原因都是不可或缺的。
正因为如此，我才会诧异，不少企业、工厂在面对企业为什么要踏上改善之路时，领导团队会说，“有没有其他工厂的现成的说法，我们拿来参考一下？这样我们改动一下措辞字句就好了。”每个企业、工厂，所面临的机遇和挑战不同，战略关键点不尽相同，优势、弱势不尽相同，参考是可以，但是还是要回到自身的情况，从企业自身真正的需求出发，才能建立起适合企业自身的“为什么”。
对于个人而言，“为什么要参与改善？”，对于这个问题的答案，跟企业层面的目的同样重要。这里的个人，既包括了领导团队的每一个人，也包括中层管理团队的每一个人，还包括每一名基层员工。对于个人而言，这个目的，如果只是强加的，则很难持久，一旦强加的这个压力消失了，目的也就很可能飞快地消失了。只有大家找到自己内心真正认可的目的，目的的激励作用，才会持续下去。这点就像很多家长，会强迫自己的子女去上各种兴趣班，学小提琴、学钢琴、学吹笛子、学写毛笔字、学画画、练舞蹈，但是如果子女get不到学这些的乐趣，而只是被家长一味在“多学些总是好的”“哪有父母不为子女好”的宗旨指导下，强迫参与各种培训班、学习班，结果往往适得其反。
当然，我们不能坐等个人自动、自觉地建立一个可以自我激励的目的。领导团队的每个人，首先要有正确的、自我认同的“为什么做”的答案。然后领导团队的每个人，针对自己团队，需要引导和帮助大家建立起自我认同的“为什么做”，这里的团队，有可能是他所负责的职能部门，也有可能是跨部门的团队（例如TPM体系内的支柱）。同样，每一层团队的负责人，也都需要致力于帮助自己的团队成员，去探寻对于自己的好处和自己认可的目的。
这样的讨论和探寻过程，我们把它叫作“赋予目的”。而赋予目的，其本身的目的，是为了让目的不只是被赋予的，而是要得到自我认同。
企业不同，改善的目的可能不同。团队不同，改善的目的也会不同。对于企业、团队内的每个人，参与改善意味着什么，为什么要参与改善，答案更会五花八门。在赋予目的的过程中，我们一定要认识到这点：目的因人而异。
这个道理，虽然特别朴实，但是，做起来却需要付出特别的努力。就比如说，对个人而言，参与持续改善，意味着什么，我们常常会简单地列出几点，并在员工沟通大会上照本宣科地读一遍：(www.xing528.com)
1.让工作更轻松；
2.提升个人的能力；
3.培养良好的思维；
4.提升个人竞争力。
做得稍好一点的，在沟通时，可能会列举一两个简单的例子，诸如设备效率提升了，大家工作就轻松了，在生产时就不用时时盯着设备，而是想干啥就干啥，想喝茶就喝茶，想出去抽烟就出去抽烟；再比如，谁谁谁，之前参加了一个改善项目，学到了不少知识，能力得到提升，你看这多棒呀！
但是，对于这些好处，这样的一概而论，泛泛而谈，并不能起到真正的赋予目的的作用。
每个人身处的境况不一样，每个人的既得利益不同，每个人在面对这个看上去貌似庞然大物的改善体系时，受到的影响和冲击也不一样，大家面对变革，所感受的心境自然千差万别。
比如“让工作更轻松”这一条，对于不同团队，不同的人，它就有所不同。我们来看两个例子。
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